• 黄刚:刚才很有趣的体验了顺丰的业务体系,是不是有点兴奋,我觉得大家很少有机会去仓库,特别是食品仓库,而且这是高端的食品仓库,怎么吃是很大的市场。今天精心的准备,不到位的多包涵。今天参加会议的有三类,一个是CIO,是一部分是物流总监,还有供应链总监,还有高级经理,我们分好几个领域。今天会议的内容是这样的,上午有两位主讲嘉宾,一位是顺丰优选物流中心的曲总,他会跟我们分享顺丰优选创新的运营方式。优选发展方式从去年5月出台到现在只有一年多的时间,现在能运转的这么好,跟顺丰优选低调务实是很相关的。第二位分享嘉宾是DELL供应链专家,从供应链的角度,解读基于IT和大数据和移动互联相融合的话题。下午我从供应链角度和大家分享,还有一个三人行的互动,分组讨论,我们根据不同组的角度,细分讨论的话题,我们最后还有抽奖的环节。三人对话是O2O与C2B模式下IT驱动供应链变革。IT行业,已经渗透每一个领域,移动互联和电商都有。包括最近我参加的峰会里面都会参加这个话题,去年讨论物流网,今年已经开始讨论大数据,移动互联了。C2B的模式,最先做的可能就是戴尔了。C2B的模式颠覆了现在。比如说小米品牌的快速发展跟C2B和移动互联,和新的互联网的业态相融合新的产业,今天我们讨论的话题比较有趣。我们先把话筒交给我们曲总。
  • 曲总:因为顺丰优选主要以进口食品为主,我们是去年6月份正式开始营业的,短短一年多的时间,给大家介绍一下我的优选,让更多的人认知我们的优选。我们依托于大网就 是顺风速运集团,我们依托大网的资源,配送的方式做电商。实际上我们老板更大的心愿想把安全的,品质优价廉的东西给大家一个分享。安全可靠的食品供应链我们想把这块做 起来。 我们为什么做中高端的食品电商,可能像其他的电商一样,做的很杂,品类很多。下面我会给大家一一介绍一下。实际上我们在网络调查当中,做食品这块占比和涨幅,大家 可以通过数据可以看得到。实际上在网购食品这块,是有很大的利润空间的。我们初步调查,中国食品协会发布的数据2012年食品工业产值约为10万亿,这个数字也是相当惊人的 。2010年我国进入流通领域的食品农副产品的价值总额月为2.24万个亿。1号店,2013年网购年货盛典榜,进口食品交易比重由13%上升至24%。大家对这些数据可能都会有一些了解 。未来按10%的渗透率计算的话,它的利润空间也是非常大的,这就是为什么我们要做食品电商。 网上购买食品,安全怎么保障?其实一直是消费者心里打了一个很大的问号。我们是致力于食品安全的,我们要从货源,供应商,各个方面我们都要进行评估,包括我们也有 一套完整的审核流程。我想讲的就是说,对食品,有品质食品的需求量有多大?因为我经常要逛菜市场,我觉得逛菜市场是一种享受,可是自从我们开了食品电商以后,我不爱去 菜市场了,我更爱逛食品市场,我从这上面可以得到我想要的,我想吃的,因为我也是一个吃货。 经过我们调查,客户网络购物的习惯逐步养成,据不完全统计可能有一亿网民。中高端食品具有较大的客户群体,实际上这个也是通过我们的1号店,或者中粮我买,我们都有 预测,都测算过的。更多享受优质的商品,包括食品,质优价廉。尤其2013年国内的食品电商突然爆发。因为我知道包括天猫上面入住有很多都是卖食品的,尤其是生鲜这块。 我们定位是中高端,我们的产品有很多人给我们评价,你们的商品是好,但是太贵了,其实我们定位更多的是中高端,客单价要高,国内中产阶级的崛起,消费能力的提升, 我们是根据这些需求定位我们产品的属性。其实我们更多的是专注于进口食品,如果大家有兴趣的话,可以去我们网站浏览一下,我们这边大部分都是进口食品。可能会有一些, 比如说像地区的特产,据我所知的,像新疆的和田玉大枣,我们会选择一些地区里比较有特色的产品,放到我们网站进行销售。 大家可以简单的看一下。我们还有一个产地直采,一会儿大家可能会看到一个短片。这是在特色经济这块,我们做的,就是产地直采的荔枝。这就是我们优选的目标了,致力 于成为购买优质安全美食分享美食的平台。我们这里涵盖了九大品类,生鲜,母婴,酒水,营养保健,休闲零食,美食用品等,跟吃有关的,我们网上都有销售的。尤其是美食用 品这块,我也买了一些餐具,就是厨房用具都是品牌的,都是高端的,价格是不菲的,大家有兴趣的话可以上网看一下。目前生鲜食品销售最火爆,目前在北京市场,每天有一千 五百单左右。进口食品SKU占70%以上,我们的目标是95%以上,这是我们终极目标。 这个是直采的特色,我们包括节日,时令,地方特有的,比如说像荔枝,像樱桃,还有大闸蟹,这些都是根据时令的特点到产地直采,包括现在我们正在销售的月饼也是非常 火爆的。直采的特点就是跨区域运输,因为大家可能都了解,顺丰快递在全国网点的密度应该是非常高的,我们是结合我们自身的优势我们来做产地直采,末端的配送。其实就是 这句话了,从舌头到舌尖保证你24小时。这是我们荔枝直采的短片,请大家欣赏一下。 实际上这个一点都不夸张,因为我们在深圳,就是广东这边的荔枝园里面,安排了我们自己的队伍,从采摘到装箱,全过程都是有监控的,直至送到客户手里。这个时间是一 点都不虚的,大家可以看到,我们全过程都是很流畅,不会有脱节的地方,这个就是我们顺丰的网络优势。说到海外直采这块,我们目前主要在台湾进口食品,包括台湾的凤梨, 我记得我们在凤梨进货的当时,第一次我们好像进了7吨左右,半个月之内全部销完,紧接着补采了9吨,也是半个月不到就销售完了。海外直采的好处是,我能保证它的品质,我能看到它的品质,客户能尝到它本身的味道。凤梨酥,属于海外直采的第一种实验的产品,就是台湾的菠萝,口感非常不错,我自己买了好多个,也送给朋友不少。从口感到我们眼睛能看到的,直观的感官,都是非常好的。其实报关检验这块,物流,直采的机制,我们都利用大网的资源,在集团的协助下,这项工作进行的非常的顺利。 这个就是刚才大家参观到的,就是我们的仓储,8千平米,实际上目前来看,8千平米的厂地,对我们来讲可能小一些,我们未来可能选择更大的仓库。详细的我就不跟大家介绍了,因为这个系统大家都熟悉了,刚才我们在参观的时候,我们的工作人员也跟大家都讲了。我们的仓库整体分三个部分,一个是冷冻,冷藏,和常温。其实我更想阐述的我派 送的队伍,这个队伍是我一手带出来的。司机,加我们的客户代表,总人数大概400人左右。从培训到通关到真正的去到客户处去实践的实战,我们都有一个培训的标准。包括通关选拔的标准,所以这只队伍,我很以他们为豪,我非常欣慰。这些孩子的平均年龄在24-26岁之间,学历都是大专以上,年轻的一只队伍。 这只队伍讲完了,全程冷链这块有把控手段的,从冷库出来到冷藏箱到车上,最后到客户手里,我们对商品的品质是必须要有保障的。24小时是我们对北京地区的一个承诺。 实际上IPAD,因为现在这只队伍已经还给我们集团了,现在由北京顺丰速运管理。原来我们的IPAD现在改成手持巴枪(音译),就是一个扫描器,这个也是我们的产品的包装,下了一番苦工的。 这块就是优选知味,这里面有介绍,每种食品怎么吃,会有什么样的营养价值,营养成分,包括你应该在什么时间吃,这里面都是有介绍的。如果大家有兴趣的话,到我们网站浏览的时候都可以看到。我们也是刚刚起步阶段,实际上我们一直在摸索,摸索一条适合我们顺丰自己的路。其实在这个过程当中,网民的食品网络习惯,大家还是有一些质疑的,但是我觉得通过我们现在我们商城客户的回访,大家对网络购买食品概念越来越全,因为他们吃到想要的,不用耗费时间逛超市。尤其是生鲜,我觉得点上整个行业当中是最大的亮点,可能也是未来我们能不能把生鲜冷链这块做到极致,做到最大化。可能在座的有很多跟我们都是同行,或者有物流经验。其实冷链的派送我觉得是最大的难点。在这块我想提的,我们怎么把这块蛋糕做大。 其实这块蛋糕是非常非常大的,想象不到的大。因为我们在一周岁之际,也推出了很多店庆的商品,包括九九迎中秋,我们也做了很大的促销。品质比较不错的红酒,大概是340块钱6瓶,大家可以上去看看。但是我觉得我们虽然摸索了一点点的经验,但是我还是希望能通过黄总这边的平台,能跟更多的有经验的一些前辈去学习,其实我们想的目标就是一个共赢。最后期待着得到大家的支持和帮助。我们共同能把这块蛋糕做大,做强,做好。其实在整个环节当中,我想强调的一点,没有IT的支持,没有系统的支持,没有这方面专家的支持,基本上这个流程是跑不通的。其实现在我们也遇到了一些困惑,比如说像服务器的问题,我不是IT的专家,一会儿DELL专家会给我们讲解。我觉得系统在整个供应链当中起到决定性的作用,如果没有这方面的支持,你没有办法跑单,系统对接接不上,接不上最后的结果就影响你的出货,影响派送,再好的物流全套,也是不行的。我就跟大家分享到这里,谢谢大家。
  • 黄刚:曲总是实战出来的,做物流比较苦,是一步一步走出来的,把传统的运营融入IT系统当中。DELL在IT方面对我们整个顺丰有很大的支持的。DELL在整个顺丰集团里面有 很大的支持,把两家本来有固有关系的做到了一起。顺丰现在有几个步骤,原来第一步是从原来顺丰优选独立运营,现在把物流回归大网平台里面去了。这里面从试点,成熟,再 融入平台,其实这是很稳定的战略。第二步今年8月份,整个的顺丰大局有一个大的融资的动作,轰动了整个物流界或者电商界,以及我们关心顺丰整个的所有的业态。顺丰融资的 背景很大基础上投入IT这块,因为8月7号,我跟顺丰集团做了一次培训,关于顺丰集团转型这块,今天下午有一个小的分享,也会谈到一些关于业态转型趋势的内容。顺丰在IT和 移动互联投入比较大。摇一下APP就能遥出快递员的电话,可以直接呼叫。虽然原来过去物流行业卖的是体物活,卖的是仓储租金,卖差价,未来的物流行业融入的科技含量越来越 高。这个视频是我最先推出的,我跟顺丰优选也是合作伙伴,他们的试点做的很棒,大家注意的话,左边是时间的介绍,因为物流跟时间相关性很大的,因为运营和后台的支撑同 步的,视频的拍的很好,整个的过程全程可视化,时间掐的很准,前端后端配合非常好。未来的供应链,阿里巴巴也在做预售的模式,预售模式是未来大的模式,最先推动C2B模式 的是DELL,接下来让DELL从供应链的角度做我们精彩的分享。下面请陈总做DELL物流与供应链解决方案的分享。
  • 陈玲珠:我叫陈玲珠,我是2003年加入DELL,大概有10年了,跟DELL中国开创和成立都有很多的渊源。因为我在DELL有很多的工作,我已经加入到DELL很多的变革当中。今天 非常兴奋,因为我本身也是非常喜欢网购的人。我对网络购物,各方面物流都很有兴趣和一些经验,客人的经验,作为消费者的一部分经验,我能够到这里跟大家分享一下我们 DELL在这方面做的,希望对顺丰优选有一些帮助。顺丰优选还是贵一点,但是各方面的信息量,还有准确,准时我觉得做的非常好,非常希望我们顺丰优选更上一层楼,尽快做大 做强。 我简单分享一下DELL关于供应链方面的变革。这是一个表格,这是干特(音译)是全球比较有名的做咨询的公司,它调查了整个行业供应链做的比较好的公司。我们可以看到 我有2011的记录,2011年是第二名,2012年是第六名。2011年DELL的供应链请大家投票,第一个其他人怎么看我们。第二个是干特咨询公司做的调查,第三个就是我们资金回报率 ,投资的回报率,第四个,我相信对很多做电商的,还有跟物流相关的老总都相关,这个是讲库存的翻倍量。最后一个是讲我们的成长率。我们的成长率不是很好是4.1,因为IT行 业没有像以前发展那么快速了。
  • 陈玲珠:这个代表我们加放库存和一整年卖掉货物的成本比较,这个是非常好的。我们加的库存是非常低的,我相信所有的电商希望在自己家的库存和在其他的地方库存率是最低的,可以保鲜,现金流也非常好。我们在这块非常好,现金流和库存的容换率(音译)。 这里是非常好的部分,比如说请宝洁公司,沃尔玛,亚马逊,思科给我们打分,我们得到了这样的评价。我们公司在我们同行当中看来是比较好的,苹果是最好的。我有很多朋友去了苹果,如果对苹果公司怎么做的,有一些小问题的,我能回答的尽量帮大家回答。DELL已经很多年了,我们有几十年的历史了,为什么2011年回到巅峰变成第二名。最开始我们用直销模式做的,做的非常好。2000年的时候我们趋势往下,我们在这方面的能力没有得到最大化,为什么2011年重新回去了呢?我跟大家分享一下我们在供应链方面做的策略和变革,希望对大家有一些分享和帮助。 我们在过去做了什么?使我们在2011年一直到现在我们在物流方面的竞争力越来越强。大家都知道我们公司在星期四晚上回购了,私有化了,我们变成美国很大的私营企业,我们也很兴奋,因为我们麦克DELL回购公司私有化,我们开始重新新的创业,这是最大的创业型公司。可能每个电商碰到的问题,最初创业的时候,很多信息怎么在不同的区域沟通?这是1.0版本,这是什么样的版本呢?如果你是美国的客户,由美国的工厂支持你,美国客户下单系统跟欧洲客户下单系统完全不同。在不同的区域,我们客户用不同的系统,下不同的单,我们从不同的区域支持这些客户的需求。同时每个区域的成本是不一样的。比如说欧洲,它有很多产品在欧洲购买,有很多零件是在欧洲购买的,造成欧洲的客户成本省了物流费用,可是实际上当地人工非常贵。我们在最初的时候,并没有享受到全球化和统一化很好的好处。 我们每个工厂自己当地的一些需求和IT的系统满足我们整个当地客户的需求。在2007年的时候我们忽然发现就是说,我们当时做直销,以直销为专业,为特长的模式不再特别有竞争力了,随着全球化的发展,很多地域中国产品拿到美国去成本非常低。其实每个区域和国家里面,很多国家都有当地财务的政策。比如说新加坡,新加坡的政府找我们DELL,跟我们DELL讲。我知道你们在新加坡是没有业务的,但是如果你把你一部分的业务从新加坡周转的话,你可以得到多少的关税。所以在2007年的时候,现在也有很多,比如说现在我们到成都,成都政府跟我们说,如果你到成都来,我们怎么对你。最早做这个事的是新加坡政府。他们找我们公司和很多的大公司,你到我们这里开办事处,把一部分的业务周转在我们新加坡做,你会得到怎么样的税收的优惠。 新加坡政府也非常的聪明,不但要求了你的业务在这里周转多少,同时要求你说,你必须要有多少个副总裁级别的人物在新加坡办公,如果不能做到,就不能把税收优惠给你。新加坡政府比中国很多当地政府聪明,不但有业务上和金融方面的要求,还有人才利用的需求。结果我们公司就必须新加坡有副总裁级别的人物有两个人以上,才能得到这个,现在我们有两个以上的副总裁级别的人物在那里办公。2007年当新加坡政府找我们的时候,我们觉得这是很好的主意。因为很多全球化的行业当中,我们能把全球的工厂,全球客户的需求,都整合在一起,变成一个统一的需求,我们会得到更多的利益,公司会得到更多的利益,而且客户会得到更多的利益。因为客户可以买到更加便宜的东西,而且更快,我们是怎么做到的呢? 2007年开始我们做了什么?第一步把所有的组织机构搞成全球化。我2003年加入DELL的时候,我们是这样子做的,欧洲的工厂由当地的采购,在美国的工厂也由当地的采购,亚洲的工厂有当地的采购,第一个步骤把所有全球的公司,相同的功能整合在一起。从2007年开始,我们全球所有的工厂,无论是欧洲还是美国,无论是代工工厂都归一个人管,这样可以把最好最优的资源放在一起用,而且可以看到,不同的区域之间的成长是哪里。后来我们做了很多这样的步骤。第一步从组织这里做调查,组织机构变成全球化的组织机构。 第二步是成本,很多有当地的成本采购。欧洲有非常多的国家,欧洲是特别特殊的国家,可能跟某些地区的中国一样,有很多国家以后,对很多产品都有当地的要求。比如说说明书,如果是荷兰语有荷兰语的键盘,荷兰语的说明书,但是荷兰这个国家不但有荷兰语的说明书和键盘,还需要英语的。有一些产品是有当地需求的可能性,有一些零部件,但是有的人是不需要的。比如说电脑机箱,除去键盘以外,当地化的需求非常少。所以公司做了很聪明的决策,把所有的零部件,我相信电商也是一样的,会把所有的产品都做一个分类,然后发现说,有一些产品是适用于当地化采购,有的产品适用于中央采购,做了分析以后,我们跟所有当地的采购人员达成一致,和我们供应商达成一致,有很多东西必须全球采购地有一些东西当地采购。 当地采购的东西基本上都是抛货,比如说纸箱子,都是当地买的。还有需求量很难控制的东西也是当地买的,比如说印刷品,如果在中国印刷好运到欧洲去,欧洲有一百多种语言,客户说要这么多,明天说要那么多,你用飞机把做好的东西运过去,时间非常长,客户可能等不了,不可能等你印刷的纸张,整个机器都停下来。这些产品我们是在当地购买的,能在全球做统一化的产品,我们都是在价格最有优势的地方买。比如说硬盘集中在几家厂商买,我们也不在跟当地的厂商进行谈判。比如说以前找厦门工厂的采购员会跟无锡的硬盘工厂谈说,我要买这个,你价格是怎么样的,现在没有了。所有的谈判都由中央采购区谈判的,中央采购会给美国或者亚洲的中央的销售团队谈一个价格,这个价格适用于所有我们公司的工厂。这样子得到一个非常好的价格的优势,因为整个的量大了,价格就好了。 我们没有花时间在印刷品上,原因就是印刷品在整个产品做分析,印刷品的价格稍微低一点,我们目前没有把这些放在全球采购的计划当中,但是其他的都是中央采购的,我希望这个分享对大家有帮助。首先把你所有的产品做一个分类,分类以后,你会发现有一些产品适合中央采购,有的不适合,然后你放开。你分开以后,沃勒碰到很大的问题,当地采购的人很不高兴,他觉得我原来可以跟人家谈价格,我很牛,现在不能谈价格了,都是中央采购的人说了算,我现在很不爽,我会碰到这样的问题。但是DELL在这方面做的很好,我们很快就渡过了这个危机,当地有权威的人,怎么跟中央新的组织机构达成一致,这是每个电商都可以碰到的,如果网络做的越来越大,当地的团队,怎么跟中央采购和中央控制的团队达成一致也是大家需要考虑的问题。 第三步就是IT系统。我跟你讲很奇怪,你可能觉得DELL你是做IT的,你家IT肯定做的很好。我们叫IT,我都很汗颜,不好。为什么?因为我们家的IT,我们是一家很小的公司,美国自己从当地找了美国的公司,帮我们做系统,比如说SAP的系统,当时老板没有钱,他是在后车箱创业的,所以没有钱请SAP,请当地的很小的公司,阿瑞巴,阿瑞巴是SQL系统里面很小的一部分。在欧洲当地的人做,他说我不认识思科的人,我认识欧洲当地做软件公司的人,但是没有买全球性的软件,我买了另外一个软件。现在就出现问题了?我们的IT没有办法联合在一起。比如说美国的单子,现在有很多给美国客户生产的单子给中国来做。美国客户下的单子,怎么及时一点不错从美国转到中国工厂来,而且又符合当地工厂的指标。 比如说中国的客户,因特尔跟我们有合约。因特尔在某个地方促销,如果是中国客户买CPU,会给你一部分的补贴,以前很好做。因为我们中国工厂是支持中国亚太区域的客户,我们生产多少机器,就会跟因特尔说,这是我们家生产的,你当时说好的市场活动的,我相信它对每个公司都有,现在我们要钱了,它会把钱给我们,现在就很难了。因为因特尔说我不给你钱,我们给中国一样的CPU,我低一点的价格,就没有金钱来往了。 现在我们遇到一个很大的问题,美国的单子,要的CUP跟中国的客户是一样的,又在中国生产,我们怎么区分价格实际上是不一样的呢?HP有很大的烦恼,如果戴尔在中国生产,成本就会低,CPU不应该是全球统一的嘛,为什么一样的用户,为什么中国的价格就低一些呢,这是我们遇到非常大的问题,IT系统的整合。 欧洲,美国,亚太区,三个区域,用订单处理和客户需求,和出货系统是不一样的。如果电商老总有钱,我一开始就做一样的,否则现在花很多钱做这个事。我们不同的打补丁,我们要把三个区域的各种客户订单,价格系统整合在一起,我们需要三个不同的软件公司坐在一起跟我们讲,怎么做到一起。
  • 陈玲珠:就像三个蜗牛一样,不停的背东西,这个系统是 越来越慢的。现在我们要引进甲骨文的系统,把原来区域性的IT软件系统取代了对公司来讲是非常大的重要的举措。为把这些东西整合在一起是花很多钱的,我要把它整合在一起 ,所以引进了甲骨文系统。 我们公司以前是以直销模式为主,这个模式非常好,等到2005年左右,新来了一个CEO,他就说直销怎么好,我们看到直销并不是那么好的模式,尤其是当你把很多的生产移到 中国来做,比如说一个客户在美国下单会很快收到货,放到中国生产,收货的时间周期就长。如果你是电商的客户,我是电商普通的消费者,我不愿意等收货的时间,我想要什么 时候收到,我就要什么时候收到。因为买电脑给公司用,有的给小孩的开学礼物,你不愿意等。现在的问题就是直销模式是不是最好的? 一开始我们是反对的,因为公司觉得是灭顶之灾。没有人敢说直销不好。大概支撑了一到两年,麦克戴尔自己说了,他觉得直销不是最好的,现在公开了,直销不是最好的。 针对不同的供应链,我们做了不同的分布。现在我们集中很多种模式,一种就是CTO,CTO针对的客户是,如果你是电商,你可能知道说,你有很多是组合的,你已经有组合了,你 加这个,加这个,会得到更便宜的钱。我们叫固定的组合,我们也有这个了,你买我们固定匹配好的组合会便宜,电商是一样的,固定的组合价格会便宜。因为是固定的组合,自 己会事先把库存做好,大概有这么多,可以做库存,不用等到直销下单给你。直接下单的是公司的客户和愿意等待的客户。 大家知道外星人这个产品吗?这个机器很贵,在迈阿密研发的,非常贵,普通配置是上万以上,全是游戏玩家买的,甚至更多的是五万到十万,这些都是直销的,因为愿意花 钱的客户,需要得到更好的配置,他为了得到这个配置,他愿意等待,我多等两三天都是可以的,所以这是我们第二种模式。第一种模式就是说,我们公司给你一个组合。第二种 模式是直销,直销的模式还是有的,而且针对高端的客户。第三种是零售客户。零售客户是沃尔玛,刚才我们前面看到的沃尔玛,还有美国的百思拜(音译)所有的零售客户会跑 过来说,我需要做一些促销,中国的假期是春节,要备货,我曾经到亚马逊美国总部参观,我们以前的同事在那里,他们在圣诞节前两个月,基本就没有人休息了,把所有的货备 的满满的,圣诞节前两个月大家开始买东西了。 从现在开始,美国的佳期就到了,美国假期周期就到了。比如说沃尔玛,百思拜就跟我讲,我什么时候第一个布货要开始了,你要把电脑给我。零售商在乎的是价格,他非常 在乎价格,而且他希望DELL提供给他的产品,跟其他公司提供给他的产品不太一样,如果都一样,他就卖不掉了。零售商需要的是不太一样的产品,非常便宜,这个又是我们新的 模式,我们从这里找到很多突破口。很多在中国做的产品都是用零售商的,因为零售商会事先跟我们沟通,我们要什么,你就可以事先做了,你不用等当时直销的单子下来,也不 用自己考虑说,自己做市场干预,哪个产品会好,我做一个组合。这三种是我们比较常用的渠道,第三种是最最最便宜的一个模式。因为你已经知道客户要什么了,你的承诺就是 说,你一定要在第一天开始,在超市布产品的时候,中间不能断货,可以提前预备,第一种也可以提前预备,这个跟你自己内部考虑的东西比较多,第三种是我们目前新的模式。 你可以买到便宜的机器,你可以跑到沃尔玛买一台机器带回家,不用等。 最后一个是我们公司内部做的一些系统操作方面的模式。因为我们所有的产品都是在几个工厂同时生产的,同时生产的时候,肯定会有先后的。比如说刚才说的外星人的机器 ,生产模式肯定不一样,因为生产线各方面要求很多,软件要求也很多,公司就做了很多,针对不同客户和不同产品,针对的流程是不一样的。这块很好,这块要花很多时间,因 为客户的需求不能打乱你们公司内部的运营。我们希望找到既能符合公司内部运营最大化利益也同时满足客户利益最大化的流程。 我们做变革的时候,一共有5个模式,第一个是组织,第一个是人,第二是成本,第三是IT软件各方面的整合,第四我们怎么去更好的支撑我们共同的客户群体,第五内部的流 程整合。流程整合,怎么减少一些流程,在新的环境中得到最好最大化的价值和我们公司的价值。大家有没有其他的问题?没有的话我们就进入下一章。 我们看一下这张跟我刚才讲的有一点点一样,其实就是进一步细化说,公司为什么做那个决定?我们在SY09,我们的财年比别的公司快一年,现在是2013年,我们现在已经是 2014年了,我们比别人快一点。我想麦克戴尔肯定做了一些财务打算。他在2008年的时候,他做了IDC,这是比较重要的,跟干特差不多的公司,有做整个全球电脑出货量的机构。 其实在很多情况下,你可以看到说,2008年的时候我们可以看到零售,还有很大的大单,还有直销模式,组成是这样的。我们发现很多情况下,在79%这块,你可以看到说,我们 79%这块,只能从这里拿到量,对我们公司长期发展是不好的。我建议,如果电商你们有能力的话,我建议你们找三四个专门做这种分析的人。这三四个分析的人也不要太年轻,要 有一点点行业经验的人,因为他可以把你数据做一些分析,让你找到你的落点和市场对准在哪里。 比如说顺丰优选做的分布,我相信优选刚开始,肯定会分析我什么产品最好卖,我的客户喜欢什么样的产品,为什么?他做这些分析以后,他就知道客户的兴奋点在哪里,怎 么使客户多下单,什么时候客户最多下单这些都要做分析。我们公司这块非常的强大,我们花很多钱从麦肯锡和其他的公司招了很多人,从2007年开始,把做策略分析中心从美国 转到亚太地区,因为亚太比较便宜,我们把麦肯锡亚太地区的高层招到这里,然后我们分析,我们为什么要这么做。你们电商有机会,你们可以找当地的或者对行业了解的人,但 是一定要做数据分析和客户分析。这是蛮重要的小分享。 下面这个就是刚才我讲的大部分,我们怎么细化我们的供应链,我们一共分了6个供应链,刚才我讲了三种,把这三种细化成6种。比如说刚才我说的低成本零售商,这两个是 非常一致的,一个是零售商,一个是代理商,又细分了。我们之前发现很大的问题,我们公司的产品给零售商和代理商的时候都差不多,这样子代理商就不高兴帮你做了。代理商 觉得我代理你的产品,你的产品跟超市一样,我代理你的产品有什么好处。后来我们把这两个分开了。我们尽量给零售商和代理商的产品是不同的。这样就可以针对不同的客户群 ,但是也不能太不同,因为会把客户分散掉。零售商和代理商赚不了太多的钱也不好,这是比较难的一个工作,你怎么细化你客户群的需求。 后面讲的这些就是我们做供应链的时候的一些重点。刚才说了产品设计和定位,我们给零售商和代理商不同的东西。有一些人喜欢有配置化的东西,在中国发大家买电脑的时 候,都可以可以买升级的显卡,美国就不在乎,因为升级的东西提供一个选择,贵一点,但是中国人喜欢买这个,亚太地区的人喜欢买这个,在美国不会买可以升级的东西。我觉 得可能跟当地客户群使用这个产品的寿命和承受力有关。第三个就是速度,跟电商非常相关,我自己买东西,我买过京东,1号店,各个地方都买过,我是淘宝4钻买家。我觉得我 目前还比较喜欢京东的原因就是京东可以承诺上午下单,下午可以送到我家,我很少在当当网上买,因为它不能告诉我什么时候收掉。他说2-3天发货,这个没有办法满足我的需求 。比如说小孩用的字典,我到京东买不到就去当当买,但是不能承诺我什么时候到,就要等。这个很重要,速度,你的速度和准确率的实现是很重要的东西。 这个是计划和采购的点。我们之前有很多采购点,就是中国当地采购,美国当地采购,现在把这些东西去掉了,就是统一了。这样减少了人力,也减少了中间的接触点,这些 都可以使他们最优化,使沟通更加的顺畅。 下面这个是客户订单的管理和可视度,我喜欢京东的原因,但是我也喜欢亚马逊,亚马逊不会上午定,下午送,但是亚马逊很清楚的告诉你,这个货到哪里。虽然我今天拿不 到货,但是作为普通的消费者来说我的订单的状态很重要。如果你是电商,在IT投资当中要注意。 这个是质保,质保造成很多问题,有人在京东买手机,说是二手的,这样怎么办?这是很重要的,这个东西出现一次,你可能就出现大的问题。在这块花一点钱和高端的人才 是需要的。 很多时候根据需求买,但是有的时候下游厂商找你,说我家很多库存,我也有业绩,今年年底有业绩,你能不能把我东西都买走,我给你便宜一点。你要抓住每一个机会,不 但等人家找你,我家有一堆库存,你去买,你跟你下游厂商聊天的时候,谈论的时候,都可以得到这个信息。大家利用年底和月底的时候,或者季度末,当你季度末和月末找销售 的时候,会得到非常好的价格,因为要完成自己的财报会不惜一切的代价。 跟我们家做生意是非常难的。我们不是用固定的付钱的时间,不是说我拿到货60天后付,我们是拿到货和算帐周期60天,我们一个月算两次账,可能是70天,90天,跟我们家 做生意需要很大的现金的投入。有很多朋友跟我讲,我们是做这个生意的,可不可以帮我们做,让我们变成供应商?我说做不了,他没有那么多的现金。其实你作为电商,你就会 发现,你做这件事的时候,不仅仅得到了你卖东西收到的利益,你通过运营得到很多的现金流。你可以从你的上游厂家收到钱更早,但是付给下游厂家更晚,这是现金流嘛。不要 紧紧把电商的工作,看成我是物流公司,我是网店,你要认为运营的可以给你产生现金流,你可以做的非常好,这是一个很大的步骤。 今天我讲了这些,这是刚才我讲的各种客户的分组,这是我们公司怎么做具体的分析的时候,我们公司从头到尾怎么做的。我很快讲一下,因为跟电商的模式基本上差不多, 但是它是通过流程考虑的。首先我们要使我们的客户觉得说,我需要什么,为什么我要买,我什么时候拿到,跟我们普通的消费群是一样的。我需要什么,我想从DELL买,我想从 顺丰优选买,还是从京东买,还是从1号店买,我什么时候能得到这是很重要的。我的订单有没有在生产,就是你的订单目前在哪里,也是很重要的步骤。我的订单在运货吗?我已 经拿到了,而且我开始用了,最后一个是质保。 我们发现很大的问题,最后一块我们做的不是很好,如果有任何人联系我们DELL的客服反映不是很好,我可以把这个情况反映一下。我们发现打电话进去之后,你说我有什么 问题,你的电话会被转接。我们公司用很大的精力做的是,怎么使转接率低,你打电话进去,接电话的时候就能解决问题。 转接对我们成本有很大的问题。不停的转接,需要几个人进行支持。客服不是使满意率降低,也会使你的成本降低。这是我今天简短的介绍,关于我学到的东西,我们是美国 的公司,但是我们有一些东西做的还可以,希望大家随时随地,如果有什么任何问题继续交流的分享的,可以继续交流和分享。
  • 黄刚:我听着很过瘾,我还做笔记,写了一堆,我们DELL的发展,还有每一步的策略,一个IT巨头,特别是PC巨头从整个全局化的发展中,不管是供应商,还是下游,还是市 场和资金流,一个卓越的供应链,不是一方面做的卓越就可以了,其实是多个维度共同提升的。大家很早就知道DELL的供应链,在过去两三年不太关注,或者关注的少一点,今天 让我刮目相看,焕然一新,感谢陈总的精彩分享。我们下午还有丰富的内容,我们下午一点半开始,中午有短暂的休息时间,麻烦各位老总把问卷和这个卡片填一下,用一句话表 达一下你们的感受,谢谢大家。
  • 黄刚:我们下午有分组,根据兴趣和各自关注的兴趣大家选择站队,等一下我们还也分组的活动,所以今天上午坐的位置和下午坐的位置,根据你的兴趣找准你要坐的位置。那边是数据,这边是移动互联,咱们这边是供应链。这个东西不是计算机,等一下我们有投票活动。我们上面有ABC对应的123,我们只有三个选项。大家投票的时候,就在123里面选择,选择完以后按黄色发送就行,等一下评选的时候,你倾向选哪一个就按1发送就可以了,后面马上10秒内收集大家的意见,得出结果,比原先的统计快了,这也是移动互联的。我们测试一下效果。10跳到9的时候再按。选1按1发送就可以了,只能选择一次,以最快的速度把结果呈现出来了,这就是正确答案,顺丰优选是2012年5月份开始的。顺丰优选日单量是多少?答案是B,现在咱们可能预测未来呢。现在日单量是3000。还有一道题,麦克戴尔的私有化计划成功了吗?答案是成功了。 今天下午的议程有三段,第一段是我跟大家做一个分享,因为本来是冯总的,他原来是运营和IT供应链结合的总监,因为下雨了,所以我来了跟大家分享一下,我前段时间在物流跟供应链的总结,包括从数据移动的战略,跟我们整个供应链相关业态的汇总,跟大家洞察一下2013年物流供应链的现状及业态的趋势,还有跟移动互联网,IT相关的。第二个环节是我们有三人行,有曲总,还有特别邀请了我们黄总过来跟我们分享一下,在我们在座总年长的,接近70岁的,是享受国务院政府津贴而且是中远的IT总监,他对移动互联和IT融入物流有比较深入的了解。第三段就是我们分组的,这个是供应链组,中间是数据组,这边是移动互联组。现在每个人都可以动,根据你的爱好和关注的话题。因为每个组会讨论当前的业态和趋势,还有评奖,抽奖。投票的结果哪个组展示的最优秀,最有价值的时候,分组讨论的时候,可以在这里研讨。你们自己推荐一个组长,大家交流的比较透彻一点。我们根据我们讨论的方向汇总做一个演讲,推荐一个组长演讲。演讲完之后再投票,投票之后评奖,这块也很重要的奖品。 我对外培训一天8-10万,我摘取了一部分培训的内容,也有8月7日给顺丰集团做培训的一部分内容。很多人跟我必须熟了,我在微博和微信上挺活跃的,喜欢互动交流,我自己的背景介绍,这是社会责任这块。为什么我没有讲联盟呢?因为我们这次由供应链联盟和@168一起举办的。有移动互联网,大数据,供应链,这是大盘的企业,而且是很热的话题。 我们供应链联盟起草有一个背景,09年当时有一个大的背景,整个国家物流体系的规划,供应链变革的时候,我们有30位物流总监,供应链总监,京东的,森马的,一汽大众的,汽车领域,电子商务领域,零售领域,还有李宁的冯总,30个老总联合,我们有一个私下交流的平台,结果现在平台交流的团队现在有700-800物流总监和供应链总监,都是圈子内的人,搞什么活动,三四十个人做核心的交流就行了,交流的很精细很专业,我们是这样的背景。比如说像戴尔知名的国际供应链标杆企业进行一些探讨是比较有价值的。今天我们走进企业活动,我们终于走进顺丰优选了。 我做供应链服务大概12年左右,这个领域里面,从运营基层做到解决方案,包括现在我打平台,希望搭建物流供应链最高的人脉圈子的平台,把我的粉丝转化成行业生产力,形成大家共同进步和提升。这是我们二维码,这是我们物流圈最大的物流圈。 这也是刚出来的排行,8月底的时候,9月初的时候亚太地区的排行。这个排行比较细,整个排行榜品牌第一的IT类的是苹果,库存周转率的是麦当劳,一年库存周转一百多次的是麦当劳,电子商务是阿玛尼,快消是联合利华,服装是ZARA,电子产品是戴尔,汽车第一是福特。全球20强供应链排行当中只有一个中国品牌联想。我们中国的供应链还有很长的路要走。所以我们只做了很小的一部分,在当前的情况下,创新是我们关注的话题。 亚泰,三一第一,联想第二,海尔第三,前三甲中国有两个品牌,华为跌到十强之外了,整个中国民族品牌的供应链还在发展,还在创新,等一下我会讲到海尔模式的创新。 2013年变天了,一个是制造业,第二个是零售业业态也变了,第三物流转型变革的拐点,下面我们面临洗牌和转型的核心。这是2013年中国供应链的格局。 我们再看一下中国的制造,原来说中国的制造第一劳动成本低,资源密集型,人口密集型,这是我们中国供应链的特征。今年大的趋势,在华的美国企业,要不然撤出美国,要不然转到亚太区,中国制造面临尴尬的格局。包括这一系列的品牌,像GE,福特都在不断的做一些动作。服装品牌也在做动作,中国沿海的制造业大部分的员工回到内地来,制造业面临变迁。渣太(音译)指数反映人口流动和城市口进程,这里面跟供应链也密切相关。特别是劳动密集型决定这个地方的生产和加工密集,制造业这块,中国的供应链比较尴尬。 我们的格局在微笑曲线里面来看的话,这是中国制造的格局,最下面这块,我们没有研发的优势,比如说苹果,或者其他的品牌,我们没有品牌的优势,我们唯一有效的就是加工,可能有点零配件的生产制造和消费,我们是属于最低端的。我们的定位决定了自己的地位,你定位在这块,你的地位就在微笑曲线下面。 这是苹果的数据,这个是公布的,大家应该都知道这个数据。这是富士康的数据,中国占这么大的比例。从苹果整个的供应链当中,加工人数最多的是在中国,末端购买力最强的也在中国,这块比较尴尬。花钱买供应链的服务的人,买产品的人很多,但是赚钱的人是最少的,制造的环节花的人口也是最多的,这是苹果供应链看中国的现状。 这是比较有意思的。我觉得每个供应链都值得大家研究的。今天早上我的微博出来了关于小米的话题,这个企业很有意思,三年多点的时间,从创业零起点做到100个亿的股值。他们是怎么玩的?其实有很多解读,我们撇开其他的社会营销,我们从供应链的角度去看,它是学DELL模式的,零库存,它是预算模式,所有的产品,客户下了订单,你付了钱我才给你组织供应链,而且是快速组织,最近红米相当的紧俏,公开价是799,外面营销价一千多。你先下单,再组织生产,完全是学DELL的。 它从渠道扁平化,原来卖手机,有的在沃尔玛,迪信通,中关村不同的渠道卖,它就是走互联网,而且是走预定模式,走网上平台预定,前端的营销是从微博,微信里面去做,把粉丝发挥出来,用粉丝驱动整个市场,需求起动整个市场。全部用社会化媒体做,我不需要走其他的传统媒体营销渠道了。在央视打广告相当贵的,在微博里面,就是转发送两个小米手机,转发的人几万数十万,两个手机几千块钱,一下子就变成几万都知道了。 小米的模式是零库存的供应链,加电子商务的扁平化渠道,再加零费营销模式。打造低成本的空间,把其他的山寨机杀死了。小米的成功跟供应链是密切相关的。有一个内涵,它不是靠卖手机赚钱,它是靠手机的外围的服务赚钱。小米怎么赚钱的,是靠它备件这套体系赚钱的,你买了手机总要维修,总要贴膜,配套的DIY的壳子,它的配套这块相当的赚钱,它把渠道商赚到的钱,它来整合营销。现在360搞了一个wifi也是搞预售模式嘛,现在的趋势就是C2B的模式。 9月5号开始发布智能电视了。47寸3D,2999,它的业态出来了,手机的模式推到电视模式里面去了。未来像长虹,海尔,创维,再不变革自己的供应链模式的话,会受这种模式的很大的冲击,而且他不仅买电视把自己的手机和IPAD打通,IPAD跟它同步走了。我以后讲PPT就这样一翻就同步了。把整个的智能和移动互联打通了,形成office的工作业态了。表面是做手机,以后杀到哪就覆盖哪。我们中国玩供应链的应该学习他们。
  • 黄刚:现在在二三线城市把农村的物流网络平台建立起来,这又是一个核心,建立一个实网和虚网,模式是C2B的模式。跟阿里和天猫,亚马逊这边合作。现在我们谈的电子商务和零售这块,局限在发达地区,或者一线,二线,没有到三线,四线。中国网民有多少,中国网民有4个亿,网民里面大部分在一线城市,随着互联网和移动互联网的发展,电子商务发展到二三线城市。因为一线城市已经饱和了,你能做的服务我也能做了,咱们产品同质化也挺高的了,未来拼的是供应链和末端服务。大家要看到整个前端的市场和用户的需求朝三四线城市和农村延伸,咱们供应链一定要把神经触角渗透到末端这块。农产品其实是核心,因为很多基地直供,我们上午看到从枝头到舌头,这就是供应链很好的表达。 海尔的,以后买电视的,通过网上选,DIY,跟家庭装修风格相应的,体验,然后下单,快速做出供应链,要把库存放在路上,这句话谈起来容易,做起来难。因为在路上和仓库是两个概念,路上是动态,快速的反映,快速及时的走,基于个性化的服务和C2B的组织和供应链模式成为很多品牌上的变革。包括海尔推组织架构扁平化的模式,海尔已经闻到了行业发展的趋势。 我们看一下苏宁,12号刚参加了苏宁平台的发布会。苏宁平台是渠道商,很多人以为传统零售的市场,以为是说淘宝,京东,亚马逊吃掉它的份额,背后隐含管理意识和成本,多个因素导致他们的落后。吴亚军,刚被采访大微潘石屹,现在他们已经很紧张了,他们做商业地产的,商业地产里面已经感觉到了,铺面关店,租不出房,这是线上对他们的冲击,他们转型在哪?转型到做移动互联和下面的线下的体验相结合这块了。现在很多人找我,移动互联的产了经理找我。电子商务跟房地产商结合起来,和产业结合起来。苏宁是怎么定位的,一个是电商,第二个是店商,大战略是O2O。接下来是双线系统是最大的挑战。苏宁系统的问题是他们比较头疼的问题。品类也转型了,原来卖家电,现在有母婴,百行,生鲜,走全类战略,8月6日成立第三方物流公司。 未来的渠道店商玩的就是供应链,做的平台化的运营。双线系统的模式,可能在上游,做订单托管,整个的可视化的供应链的库存,其实整个线上线下会把供应链系统全部开放,可视化程度最高。我们DELL知道哪个地区的状态,把数据打通。他们是最早做CPFR的,三星亚太地区供应链排名是第一的。这个图片是5月28日,请我过去的时候,我们有一个苏宁战略的研讨会,我们在聊整形的模式。我说未来苏宁的模式两个方向,一个是超级旗舰店大苏宁,会有酒店,各方面相结合,第二个体验店,末端的,两边分。体验店功能客户体验,物流和社会服务。 苏宁一个月的工资要开一个亿的工资,18万员工,很多是大姐,大妈,不懂互联网,人员是他们的问题。但是这也是社会责任。在庞大的系统做转型,海尔在转型,苏宁在转型,中国制造业和中国零售能不转型吗? 苏宁认为沿着马云走C2C是个体户的,跳蚤的模式。淘宝商城是B2B2C,这是2.0平台化的模式,是企业级的驱动。苏宁宣布的是3.0的O2O大平台,这是O2O的自贸区。李克强总理批准了上海作为自贸区,广州也在申请。要打造电商的自贸区,这里面会围绕IT,广告,物流,支持,店面,线上线下结合的整体服务相结合。可能有概念的水分,但是我们从自贸区概念理解,形成了平台化的效果,所以我觉得这是把线上线下模式打通的模式,这是未来演变的模式。这个路线是对的,会把金融,移动互联融为一体。 京东还是一个零售商,只不过在线上卖货,运营的本质是玩供应链的,基于你用什么样的技术玩供应链?会用大数据,怎么驱动的方式推动这块的。那桌数据跟供应链也是密切相关的,这是京东未来10年的占定位。未来把销售预测和整个的自动补货,库存周转,从云的角度去说。客户画像,把你的需求通过大数据的分析,呈现出来,形成这个客户现在和未来现在需求的业态,未来对每个销售的客户画像。曾经我分享过,未来的消费是要管到你的冰箱,管到你的衣橱,管到厨房的。预测是被动的,更多分析你下一个潜在需求,只要抓住下一个现在需求,才是精准营销。需求驱动了整个供应链,这是闭环的。如果需求错了话就造成库存浪费,就像中国的服装一样。中国的服装库存可以用全中国人民穿三年的数量来衡量。最终回形成个性化的推介自己的产品,结合你的需求精准营销。通过大数据把这块整合,包括从营销的角度,物流的角度,采购的角度,补货角度,供应商的角度全部打通。
  • 黄刚:阿里巴巴宣布了菜鸟的战略,不断的做一些圈进的状态(音译)为了这个我写了一篇文章,点击量,阅读量接近500万,这是当时我对菜鸟分析这块。菜鸟未来怎么玩?我们先看到从末端配送到园区,再到整个干线,支线的协同,最后整合整个供应链平台,平台里面有数据,有金融,为什么马云从菜鸟的招聘信息可以看得出,人才缺口和他的动作。接下来基于电商物流大数据的服务,打造物流与供应大数据平台。他把整个的产业链延伸到社会化服务这块,这里面有很多商业机会,但是挑战也很大。我在5月6日的时候,我曾经说过,整个闭环的供应链,为什么马云收购新浪微博和高德地图的股份,新浪微博是SNS社区,可以在里面精准挖掘客户的信息,精准的营销,有精准营销,后面根据品牌营销进度补货,然后再进行促销,然后下订单,再服务。所有的东西会显示一张中国地图。现在阿里后面已经有一个大平台。它是基于数据推动这块的。 这是国外朋友跟我分享的。未来供应链的模式,一定是平台电商的模式,苏宁已经做平台O2O了,以品类为核心,比如说家电的,母婴的,3C的,百货类的,以平台为电商,竖行业标杆,形成闭环的供应链。这是昨天我刚分享的图片。这个是国际知名供应链专家,是欧洲的。去年研究的,未来供应链的变革趋势。原来的供应链里面为什么有这么多波动,波峰波谷是库存浪费。未来的供应链是精准需求的供应链模式,细分到品类,形成敏捷的供应链管理,是混合模式,最后让我们库存波动更加的均衡。我把牺牲10倍的资源应收三五天的大促,最后是浪费资源,但是作为品牌,各个电商,或者零售商的格局必须搞商业行为。 这是今年刚出来的模式,五洲在线推云仓的供应链模式,输入云计算,供应链金融服务等这些融合在一起,原来是做仓储一体化的服务商,马云想买的时候,没有卖,后来两年下滑了,又起来了。它去整合云仓模式很有趣的,这个公司很有可能被马云收购。它自建,只有几个点,第二个是共建。你用仓吗?我给你提供运营,现在拿到地的不会管好物流供应链这块,我们联合共同分成。第二个加盟,比如说北京这个只发华北的,你在天猫,或者亚马逊或者其他领域开这个店,你原来的物流体系支撑不了,你可以用我的云仓,把各地单一的仓储资源形成云仓模式。 作为我们商家,可以从这个商家发到各个仓。第二个我只到一个仓,内部形成一张网互动。这是当前线上线下系统,O2O的品牌,运营的整个仓储整合的模式。武汉的仓储只能服务武汉本地的,这个品牌商到天猫,到亚马逊,一号店都开店了,物流没有办法支撑,就融合到云平台上,把上海和广州整合起来,现在形成云服务了。核心不是仓储,做物流供应链有一个本质的,看得见的东西最容易管,看不见的东西最难管。后台怎么驱动,为什么要捡这个单,为什么按这个流程走,为什么路线是这么规划,这是一套系统驱动的。 像亚马逊走的路线,一个藏管一天走多少路线,18公里,美国亚马逊走20公里。一个捡货人员要这么长。快递人员工作量很大,实际上仓管工作人员更大,怎么把路线更优化这个是很重要的。真正的运营的核心在后台的系统和整个的数据驱动这块,怎么做库存计划,怎么做补货,对传统零售是很头疼的,全国的,没办法,做整个的库存计划,促销策略,补货策略。未来O2O有另外一张网。今天我们了解这些业态,了解现在发生的一些事。未来会整合一张O2O品牌的一张网,我把所有的外网整合起来。 李宁整个的供应链今年做的比较有意思,现在买库存,蓝色的想走快速反应,想学ZARA的模式,把1-7整合到2,叫快速反应小组,形成闭环的,形成门店之间的数据收集。各大品牌商,也在做供应链变革和创新。这是我亲自拍的,我在顺丰讲课拍的。去年10月份的时候,带小孩逛商场,下午3点多的时候,我看见顺丰快递圆拖着车。我就跟他们聊,他说哥们现在没有件,但是4点半以后就有很多件,就是这些门店线上下单,然后门店给他产品。我住在国贸附近,下的单,后台会根据我的地址,搜索我最近的门店,查到有这个库存,通知这个门店,安排这个门店发货,走最快的服务,半天不到就到客户手里了,彻底把线上的订单走线下发货了。门店是统一补的,成本又压缩了,集中补货,线下的这块,由这个门店负责,这里面同样会做线上门店和线下门店的预测,这个数据预测是很大的问题,但是这个模式已经出来了,所有的门店都这样做。很多时候我们从大仓发到中转再到末端,其实有的时候需要一两天的时间,这个几个小时就到了,是这样的体验模式。后台补货也快。整个的O2O的模式,在传统零售已经形成了。 大家去看商场的售货人员比顾客还多,周一到周五的时候去逛商场很容易看到,下午的时候,就看到快递员取件。我们要注意这个商业业态的变化,这个也是类似的。这是9月5日,顺丰推出服装供应链的服务。顺丰走商务件的模式,O2O的服务延伸到服装供应链整体的服务了。传统做快递的品牌都在做供应链服务了,更不用其他的服务了,这是必然的趋势。 整个O2O不是一家企业做的。在网上下单,所有门店可以发货。你线上下单的,可以在沃尔玛超市里配货的,从线上下单,附近的门店配送,这是一个大的零售转型的格局。国外美国农产品这块,这个是农产品电商的平台,在北美一张地图上显示了北美的农场农产品销售的店,根据你收入自己的邮编,就可以搜到你就近的农产品的店可以去那购买,有哪些品类我要选择的,就形成了从整个的网上下单,线上线下相结合的模式。 马云会不会搞这样的模式出来,有这张地图,不知道他会不会这样做,顺丰优选也走这样的战略。白领下班不知道买什么菜很头疼。下了班还要思考今天晚上吃什么比较头疼。比如说大闸蟹,最消费的品类是什么?可以推荐买什么菜品。从菜品里细分一个部门,下一个清单,然后通过手机搜索最近大家吃什么,然后去超市购物,顾客建立自己美食档案,然后分享,形成了一个闭环。 中日美不同的企业,在大数据驱动之下,我们数据对企业的一个关注度,其实数据对供应链,对电商的关系,对产品的质量经营这块是综合关注了,美国以运营活动分析的,在不同的国家,大数据在不同领域的分析,供应链跟大数据是密切相关的。 整个的格局里面,大数据在企业经营当中,这里面排在这个位置,平均25,美国是比较高的33,中国比日本高一点,大数据跟供应链的融合是主流趋势,而且是躲不过的趋势,这个趋势从需求开始到闭环到采购,到补货,物流整个终端的过程。 谈完供应链我最后谈一下物联相关的。在座的有的是物流企业,或者跟物流相关的。第一具备全网的,就像顺丰这种有全网优势的这类的企业会活的很自在,有整个全网的优势,有完善的体制会走的更远。第二具备不可替代,或者不容易替代的技术,或者服务,具有半垄断性质的企业活的很好。第三科技化比较重,大数据,移动互联融入的,运营和客户体验相融合的。第四那些而美的物流企业。第五中远,EMS这些企业是有特殊价值的活的也是很好。 未来互联网经济下的物流供应链变化,从商业格局来看,从商业形态,区分供应链的模式,从模式驱动运营,然后驱动供应链运营,到物流运营,平台打造生态,它打造平台,它始终玩生态,建立上下游的供应链。海尔一定走O2O和C2B的模式,最后渠道商,O2O成为他们的必然选择。这是未来商业形态驱动的供应链模式一定是这样的格局。未来领域是属于那些在传统行业里面懂得互联网,同时又懂得移动互联网的人。传统零售里面懂互联网,懂移动互联网的一定吃得香,物流领域的人,把互联网和移动互联融合一起,这块是比较有趣的。
  • 黄刚:我分享的案例和我的观点,我是抛砖出去,希望大家多评论,多灌水,我来获取,或者我们共同 探讨一些话题。说的不好,请大家批评指正,谢谢大家。 下面一个环节是三个专家,第一个是曲总,第二个是陈总,还有我,我特别邀请黄总,因为他对 供应链研究的比较深,60多岁的老前辈,把供应链研究的已经很透了。他享受国务院政府津贴的老前 辈,也是中远的总工,技术研究很透的,把全球供应链研究的很透,陈总,曲总。
  • 黄总:我是中远网络物流公司的,现在是总工,也是主任,在中远干的年头比较长,1981年参加 中远到现在。开始是搞自动化应用,后来搞信息化,中远成立信息中心的时候担任处长,或者到北美 当IT总经理,回来在中远网络物流公司,这是中远搞的IT旗舰企业,和中远物流合资的企业,主要做 物流信息化。我们这几年除了做中远之外,我们这个公司是独立经营的法人公司,完全按市场化经营 ,和中远都是按合同来做,集团内的营业额大概占30%以下,集团外占百分之七十几,也有一些大客户 。今天来的玉柴物流业是我们大客户,其他的我没有见到。
  • 黄刚:我们围绕移动互联网大数据和供应链相融合这块。我们今天体验到了顺丰创新的东西,因 为优选也是王总的试验田,我想听听我们顺丰优选把IT技术融入到这个领域有哪些方面的创新和亮点 ,给我们点播一下。IT技术怎么驱动顺丰优选快速创新,给我们分享一下三五个亮点。
  • 曲学峰:我是02年加入顺丰的,一直在北京这边工作。10年弹指一挥间,实际上我对顺丰一步一 步从无到有,从创业到现在,逐步的壮大,是很有感触的。其实它背后更多的东西就是系统,可能我 对IT不是很专业,但是我知道优选的仓储系统,WRTS,因为我们依托集团进行商品的运作,可能需要 跟我们内部的系统有一个连接。我们是集团的一分子,但是我们更多的是集团的一个客户。作为外部 客户,可能在系统对接上,会有N多个点,但我们作为客户这层面,我不可能把我的系统完全抛给你, 我只是有区别的给你开几个接口,让你实现某种功能。 刚才我们吃饭的时候,有一位先生比我还了解我们这个团队,有600人的IT队伍,这批IT队伍负责 什么?他们就是负责开发技术端口。我们未来想引进更多的商家,我们可能会把这个系统的这些端口 ,跟客户端对接,为了实现更好的为客户去服务。
  • 黄刚:您讲的客户端是上游的供应商还是下游的2C这块?
  • 曲学峰:现在是这样的,现在各个地区都在建仓储,目的就是服务于有仓储需求的客户,我们替 他负责将他的这些产品发送给C类客户,就是B2C。如果是更快的,因为我们很原始的填单的方式就靠 手工填写,我们这个系统一定跟客户的系统对接上,你只要发售的商品的信息进到我的系统里就会转 换成电子订单,直接从系统里打印出来,这样快捷,方便,效率会更高。我不知道这个算不算亮点, 但是这是我们未来的目标。我们这个团队除了解决这些方面的问题,可能更多的还是我们内部系统的 维护和开发。
  • 黄刚:会不会打通上游的供应商。我能预采多少东西,能形成平台里面,就是供应的计划?
  • 曲学峰:目前通过网上下单或者电话下单。
  • 黄刚:你们科技化推动的比较快。
  • 曲学峰:尽我们自己的能力,完善和维护我们系统的连接。
  • 黄刚:2C和上游打通,形成可视化的程度。刚才上午我听的不过瘾,从成本,从IT怎么驱动,数 据怎么驱动这块,最后五六块,农产品跟我们的IT的产品差别很大,IT订单几天的时间,农产品有季 节性的差异。戴尔有一个案例,我们上游的供应商,工厂失火,我们供应商可以快速恢复。您对国外 了解比较多,中国企业推动这样的模式怎么做?
  • 陈玲珠:我分享戴尔怎么管理下游厂商的模式。可能跟大部分的电商不一样,我们没有固定的合 同给对方,采购订单给对方,对方才给我们做东西。我们在跟所有的供应厂商合作的时候,我们用一 个销售天数库存来做管理的。这个怎么做呢?实际上我们没有订单给对方,我们要求下游厂商承诺的 是,在第三方公司的仓库里面放上一定天数的库存,好处在哪里?这些仓库的库存,我们是零库存, 不会在我们家财报里面,这些都是供应商背的。 同时还有一个好处,使供应商跟我们家同时一起对需求的预测带来了很多很多的更新和一些智能 方面的需求。比如说如果我们家某一款产品卖的很好,我们就会看到,天数的库存量会提高,一直是 变动的,不是固定的说,我们家用一个销售天数库存做的,不是固定的数字,不是说今天一百个还是 两百个,是要过去天数库存的量在里面。这个给整个供应链带来很好的东西,是变动的数值,使整个 供应链的人都参与市场的需求当中,并不是由我们顺丰,优选,或者戴尔给固定的数值,你给我放多 少库存,我要跟你分享库存压力。 什么时候我们会谈到最终的库存呢?当某一个产品,我会跟厂商说,我们不再做这个产品了,大 概三个月以后这个产生不再做了,我们会对库存进行很严格的控制。因为我们销售预测的问题,供应 商也是我们很重要的供应链的一环,跟我们一样,也是平等的,我们不希望它进入有很大的压力在这 上面,我们采购团队会做很详细的分析,我们会做库存的控制。如果没有到必须要控制的时间,我们 管理是根据我们市场的需求做管理的。我不晓得顺丰优选有没有可以参考的。可能像荔枝这样的产品 ,有季节性,我们有季节性的产品,我们会跟对方谈好一个总量,但是这个总量谈好以后不是马上付 给对方钱,库存放他家的,我什么要什么拉,我拉了货,这个东西才算我们家的账,我们才可以付钱 的,现金流控制的会很好。 牛肉或者其他的产品就没有季节性那么强了,可以用销售天数的,销售量库存来做,跟将来的一 起看。希望对你们有一些帮助。
  • 黄刚:我觉得很有趣,表面上是食品和电子商务,但是结合在一起很有价值。我是零库存,我们 和供应商共同承担风险。我买荔枝对上游采购量有一个告知,促销有一个控制,我大概预采多少,或 者我们从基地供应食品采购有多少,两种模式跑通了,电子商品跟卖我们的食品没有什么区别了。我 们现在电子产品走的比较规范比较成熟?
  • 曲学峰:实际上我们也在尝试,比如说像刚才您说的,比如说荔枝就类似于您的模式,其实我们 是把库存压力交给果农了,但是他们储存的方式是不一样的。我的荔枝挂在树枝上,我的订单量来了 ,有需要的时候,直接从树上摘下来,装箱直接拉走。
  • 黄刚:树上也是库存,也是有天数控制的。
  • 陈玲珠:因为也有其他人买,我怎么才能把这个荔枝留给顺丰呢?
  • 黄刚:紧密合作,库存优先考虑你的。
  • 曲学峰:我们优选还没有成立之初,我们地区就开始操作,这个效果得到果农的认可,相当于我 是他们的大客户,我每天会停两辆4吨或7吨的车在那等候,或者一次性停10辆,买一车发一车,这样 大的量,我相信没有任何一家供应商能做的。
  • 黄刚:而且还有价格优势。
  • 曲学峰:我们从果园摘,但是我们不会让果农吃亏,这是我们的价值观,我从中获利,不会让你 损失利益,大家共赢。
  • 黄刚:中国的供应链就是打麻将的概念,这种情况下,真的能从战略角度思考,合作共赢,我不 欺负你,让你资金流断掉,有一个面子的态度拿出来,才能把供应链做到上下整合。
  • 陈玲珠:我觉得曲总讲的非常好。这个理念很重要,我们每个做供应链采购和做物流的人要注意 ,我们的下家,我们的合作伙伴,真的是我们供应链很重要的一个部分,不仅仅是你的下家。顺丰用 这种态度对待果农和其他供应厂商的话,我想成功之日指日可待。前一段时间洪水,日本地震,为什 么戴尔得到了很好的帮助呢?因为我们家不压库存,拉货才付钱。为什么厂商愿意跟我们合作,因为 我们在前期做了很多的准备。比如说有一点很好,我们跟对方的账期讲好了是这样的,我们跟汇丰银 行有一个很好的项目。因为我们公司是很有信用的公司,比如说你有困难,汇丰可以贷给你钱,汇丰 将来会从我这里收到钱。我们公司花到很多钱,花了非常多的钱,把这个项目跟汇丰银行合作起来。 汇丰银行不是根据你手写的email确认瘴期是不是对的,我们需要把公司很大一部分保密信息,开放给 汇丰银行,然后汇丰银行的电脑系统接收我们跟供应商交往的信息。我们花了很多钱,我们的下游厂 商意识到我们花很多的精力,这个局面是共赢的,他们有困难,我们会帮助他们的。
  • 黄刚:供应链金融现在挺火的,我知道黄总在这块研究的很深。一个是供应链,第二点物流王跟 供应链的融合,全球供应链的体系,黄总有自己独特的观点,黄老师用现代化的移动互联网的工具融 入这块,先分享供应链金融这块,第二个是物联网和大数据怎么融入供应链,怎么中远跟中国制造企 业,比如说海信品牌的合作,咱们供应链的转型是什么样的?
  • 黄总:供应链金融最近非常火,首先我想说的是,这是一个方向,将来供应链真正要盈利的话实 际上是平台的概念。这个平台不管是菜鸟想做的,还是技术人,包括我们中远做的平台,都是既要把 生产环节,供应链上面有三个流,一个是物流,一般的物流是从生产环节到消费者,单方向流动的。 第二个是资金流,这个很重要,就是反方向流动,第三是信息流,两个方向都要流。资金流是供应链 当中最重要的环节,缺资金流,供应链环节就会停滞了。现在最新的概念,要把物流,资金流和现金 流融合成一个平台,在这个平台上运作。所做的供应链管理,不仅仅是管原来典型的物流,从A点到B 点,中间加一些仓储,仓储加运输就是物流,这个过时了,现在把所有的环节都管理起来,最新的环 节就是金融。其实有一些企业已经弄很久了。我在微博上老说,力峰(音译)的经验,他们做了很久 ,而且是非常成功的一个企业。
  • 黄刚:ZARA和沃尔玛就有力峰的经验。
  • 黄总:一百年以前在香港做买办,后面做进出口,越来越多到金融供应链,替你融资,从有图纸 开始它替你做,替你申请钱到银行,替你选生产商,供应商,给你选原材料,组织整个运输和物流的 过程,最后把这个东西弄出来。中远在05年,06年开始探索这个东西,中远物流在整个经济最困难的 前两年,包括我们中远赔钱的时候,中远物流始终保持盈利,盈利大概10%,亏的是海运,因为海运没 有办法,是周期性的,肯定要亏的,中远物流一直在盈利,主要是做金融,现在做的比较简单,我仓 库里有的东西,我可以到银行申请钱,跟戴尔环节很类似,现在有一个新的方向,就是订单,提单物 流,提单融资是我们正在做的方向。 比如说我想在国外进口一批汽车,我要到银行贷款,我贷款的话,我首先要有东西才能贷,银行 说你没有担保,你找中远。因为我们和几个银行都属于战略合作伙伴,因为我们平台跟他们直接对接 的。像交通银行这些,主动的替我们揽别的活,中远给你担保我们就给你钱。第一我们手里有他的车 在我的仓库里。第二虽然我手里没有,但是你从国外进口,交给我运,只要在国外一装船,我就可以 跟银行贷款,他的钱就可以送过去了。实际上我给银行的东西,并不是说我仓库里有多少哭,我给他 一张海运提单,是有法律效应的。我没交货之前,这个东西是我的,是中远的,装上我的船就是我的 ,到了码头以后,我交给客户的时候,这个时候,我一签提单的时候,我就把东西交给他了,就是他 的产权,这之前都是我的产权,我就可以向银行担保,从美国运到中国大概20多天的样子,这个期间 是很长的,现在我们做这个。包括你说马云的例子,说的菜鸟很透彻,就想把金融弄进来,弄到平台 里,你刚才说的后面的问题,其实更多的一点,中欧学院有一个朱院长很重要的要点,第一大大数据 ,云,云平台,平,就是平台,就是刚才我说的,包括金融,所有的东西都在这里,只有平台型企业 才是将来未来发展的方向。第四个是移动,移动计算。包括笔记本,手机都是移动计算。 这四样东西作为未来社会的基础设施,像过去水电气煤一样,是生活必需品,这些东西支撑着我 们整个将来商业的发展,商业模式的变更。因为经常跟CIO交流,我有一个很明确的观点,这些CEO老 向CIO要,我给你这么多钱,回报率是多少,ROI,ROI很难直接用钱计算。IT体验在于,我用技术手段 支撑你,支撑你CEO,你做整个商业模式的变革。比如说过去,你说你想做一个平台,你做不了,我用 技术手段支持你,我可以给你做云计算,做移动计算,可以把平台设施建立起来,这个是很关键的。 刚才你说的互联网,物联网,这些都属于移动计算。
  • 黄刚:其实我觉得挺有感悟的,从水电气煤这四个方向融入大云平移是互联网社会变迁,衍生出 来的商业化太多了,跟更多的人畅想的空间更大了,今天我挺长见识的。我觉得有两个O最苦,一个是 物流总监,一个是CIO这个角色。为什么这样讲?物流总监,所有出现的事,都会找到物流总监,第二 个CIO,所有与系统相关的事都投诉到IT部门这块,加班最多的要不是物流部门,要不就是IT部门,加 班的就是这两个部门,这两个部门相关的领导都在场。我们回过头来看,企业的ROI这块。我们这两个 部门都是服务性部门,这工作量是被动走的,有订单才有物流,原来的传统的供应链,采购计划,也 是很被动的,凭感觉下单的,现在有市场预测,有大数据的支撑稍微就精准一点了。物流计划和供应 链计划都是来源于需求的。移动互联和大数据,物流从被动的角色可能走向偏主动角色了。物流总监 很辛苦,这个格局很尴尬,我把行业的声音汇聚到这一块。围绕今天大数据和移动互联在供应链的角 度,或者在电商的角度,你们从这个角度来看,我们有哪些变革发展的趋势和未来的趋势。请三位专 家从各自角度来分享一下。都是跟供应链相关的,移动互联和大数据都会融入进来。怎么动态我们这 个趋势?
  • 黄总:其实物联网的概念出来有几年了,我在07年参加一个中国移动的会,在南方,标题就叫从 互联网到物联网,一直到现在物联网叫的很响了。这个东西其实跟整个的供应链,今天我们在仓库里 看到的,用的最多的实际上是条码。如果高级的叫RFID,再加上移动通讯,卫星定位,包括现在最火 的北斗,构成天网,地网,还有物和物之间的通讯,加上自识别技术,包括标签,包括条码,电子标 签,这些东西构成供应链环节里面所有的网络。烟草行业是中国在物联网行业发展的,和供应链结合 的最好的一个行业。因为它有两个原因。第一个原因它是封闭的行业,是垄断行业,最上面中国烟草 局一个东西下来,所有的都执行,标准很容易推,物联网最大的问题就是标准,现在标准比较乱,什 么都有,作为企业内部怎么用都可以,但是现在我们是供应链,是整个贯穿所有的环节,所以我不可 能是一个企业完成的,大家要有一个公认的标准,烟草比较容易做。烟草第一个环节可以是高度垄断 行业,同时是高度管理的行业,有国家专卖法控制,第三个是利润,钱有了。这三个条件抓在一起, 这是最好的行业,确实做的不错,从流水线开始,到每条烟上的条码,到整个的包装上,大包装的条 码,大包装到托盘上,所有的条码写到RFID标签里面。这个托盘随着整个供应链走,从烟厂出来,到 全国各地的配送中心,全部通过托盘拉货的,出库,入库之快,我没有看到其他的行业是这样的,你 看到插车往箱型车往上冲,下面就是一个独显器,一过马上就读出来,装了多少条烟,什么品种,应 该发到哪去,都有,装错了马上就知道,这个车不对。 车上有一个电子锁,做完以后跟电子锁一关联,电子锁要用特殊的卡来开,而且在某个位置开, GPS给它定下来,我必须在这儿开,整个全程跟踪,最后到开的位置,我才能打开,这个就避免中间被 偷,因为烟太贵了。一换假烟,外面包装一样,但是是假烟,成本损失太大了。到了配送中心,整个 物流中心以后,从物流中心下到各个地市,分中心,所有的托盘都是自动的,最后到分中心,进仓库 的时候,那个过程完全是自动的,底下套盘从下车的月台,下面有读写器,托盘一上来皮带机,马上 就读出来了,该进哪个位置,这个插车在等着,直接到货位了,有RFID标签,托盘的标签和RFID标签 一对,对了就放下来了。这个过程全部是标准化,自动化的。最后送到烟民手里的,烟摊手的过程也 是用RFID和物联网技术推广的。这个没有推广,现在我们跟他们做一些项目,做这个推广。他们的烟 是标准的,全是机器自动把烟弄出来,然后包装,然后贴上条码,然后就走了。走了以后,装完车按 笼装进去,一个笼就是某一个区域,这个区域打开以后,一个一个烟摊就是一个包,今天定了多少条 中华就是一个大包,送货员就像快递员一样,送到烟摊的时候,也是RFID的门锁,打开摄像头出来是 谁打开的门。然后给摊主,他也有RFID卡,就跟付钱一样,刷了以后就显示店主的位置,到现在整个 配送过程,是非常流畅的物联网的过程。 刚才我跟几位聊了,听起来非常的可怕,有一句口号,打造中国烟草的不可替代性。就是说他知 道中国的烟草专卖制度早晚得完蛋,因为进入了WTO这套不可行,一旦放开了,以后,别人谁都不能进 入这个市场,因为所有的渠道都打通了,用物联网,用电子商务的手段,整个中烟系统有一个电子商 务公司管物流,管电子商务,把物流和电子商务融合起来,物流作为我们整个中国烟草的主业来发展 的,实际上是非常重视。一旦把供应链打通了,刚才我说的电商问题,谁做电商配送做不过它。一旦 逼急了,现在不用着急,因为他们有很多钱,一旦逼急了,都打通了,他想做电商,做配送很难做。 别人很难和他比,全国有500万个烟摊,都在他们的控制之下。
  • 黄刚:很过瘾吧,这个是国家级的专家。
  • 提问:这样的配送成本有多少?
  • 黄总:因为跟烟本身的东西的成本来比,它的成本是非常低的,但是现在投入很大。但是这个投 入是它能够承受的,因为它赚了那么多钱,除了向国家交税,不能乱发奖金,只用在技术改造,这是 国家允许的。对它来说,这些钱完全是可以投入的。一旦投入以后,真正的维护系统的成本并不高, 因为没有多少人工维护,将来越来越困难的是人工,而不是设备,设备越来越便宜,跟顺丰一样,就 是手持设备,无非里面加RFID,加一些物联网的设备,但是现在可以实施这个东西投资很大。
  • 黄刚:一个是供应链全可视化实现了,而且是实时,GPS定位,不到那个位置打不开这个箱子。咱 们顺丰优选也能这样的,只能在那个地方打开,别的地方打不开。因为烟草利润高,第二国家垄断, 第三受行业壁垒。随着进入WTO,烟草也要开放的,国外的烟进入中国,中国的烟草也受到冲击了。供 应链把物流打通了,牢牢控制在自己的系统当中,别的烟草不可替代。今天我是长间识了,融入到里 面,这是垂直领域。黄老师研究国家的项目里面,你们这方面的总结,我觉得这个挺过瘾。接下来把 话筒分享给大家提问,刚才又来了两个嘉宾,罗总有一本书是电子商务时代物流智能网,大家等一下 再互动,大家有什么要向三位专家提问的,一个组两个机会。
  • 提问:我不是来自于电商行业,但是我对电商行业很感兴趣,我想问一下曲总,因为中国很多物 流企业,包括顺丰做快递的,做速运的,我发现一个怪现象,终端很难延伸。上个月我看咱们顺丰跟 其他的速运企业不一样,就像黄老师讲,门店都是他们的终端,顺丰是怎么考虑用门店,这个是不是 抢占客户资源的发展?
  • 曲学峰:是这样的,因为这是我们集团搞的项目,因为我们门店主要的用途不是售卖商品。大家 也都知道,其实在快递这块来讲,给快递员最大的一个挑战就是派送C类客户的快件,尤其是6层的板 楼,如果我们客户住在6层,派送员排到6层,没人下来,再打电话联系。这样的话,时效是很长的, 有可能在爬楼的过程当中,去商场收件可以收10-20票。我们所开的门店的目的也就是想,一个降低员 工的劳动强度,第二方便于客户,像C类人群的客户。比如说我在这个小区里有一个店,我这个客户正 好想发一个件,打电话可能一个小时才能上门来收,还不如花5分钟时间,下楼溜达一圈放在门店里。 这样更多的概念就是说,方便客户,降低我们员工劳动的强度,我们才开这个门店的。 这个门店也是有针对性的,不是到处都可以布的。实际上现在开店的成本也测算过,这个费用是 比较高的,房租,水电等等。我们更倾向于跟店铺合作,比如说像类似于连锁店,可能在北京市内有 物美超市,不管是大的,还是小的,可能遍布整个北京城,有可能我们会跟他们合作,我们给他们一 定的费用,客户可以到那自寄自取,这样也方便客户。如果客户同意自取的话,我们可以把快件,委 托给超市,因为他们是24小时有人的。这样的话,客户下了班以后随手可以从那拿走。 其实我觉得物流也好,电商也罢,可能都会有一个贯通性。刚才黄老师说的一把锁开这个柜,比 如说冷藏食品。我们在全国也有布一些快递柜,这个快递柜也是为了方便客户,自寄自取都没有问题 。可能随着未来的发展,也许我们会有更多的产品。但是我们的主营还是快递物流这块,我不知道这 样的回答能不能给你答案。
  • 黄刚:我觉得挺有趣的,我们做末端更多的是为了体验,让我们快递员省力。咱们顺丰是很关注 员工的劳动强度这块的。
  • 曲学峰:实现三满意,员工满意,客户满意,社会满意。只有员工满意了以后,才能为你更好的 服务,才能为你更好的工作。
  • 黄刚:跟海底老差不多的,吃的是海底捞,快递就是顺丰了。
  • 曲学峰:后期可能我们跟海底捞还会也有合作的。
  • 黄刚:时间关系,我再给大家一个提问,因为我们要进行分组环节。
  • 提问:我是北京攀岩者户外服装的。顺丰有一个服装行业解决方案,到底是做什么的。比如说我 们电商开展了一些,电商配送也有顺丰,但是合作不是很多,服务是最好的,但是价格也是最高的。 介绍一下顺丰的解决方案?
  • 曲学峰:我离开大网一年了,也是专注做优选物流,对大网的一些方案,可能了解的不是很透, 但是我知道,不光是服装解决方案,我们现在还有冷链解决方案,还有其他的更多的一些解决方案, 但是具体的解决方案,只有具体负责人,他才会清楚时间节点。我所主打的就是冷链的解决方案,冷 链解决方案我们正在试,因为9月9日开华东和华南两个仓库,这两个仓库都是由当地的地区的快递来 操作的,包括商品的入库,检验,包括中间的过程的操作,包括包装发运到最后一公里的配送都是由 我们快递方面的人完成的。
  • 提问:物流外包,仓储快送都包括了?
  • 曲学峰:顺丰快递是我的第三方物流。等于是我仓储物流全部外包给它了。像您刚才提到的服装 解决方案,具体细节我不太了解,但是我们为华为,也有一个解决方案,包括我们对苹果的派送也是 有解决方案的。针对产品的不同,和量的不同,可能我们解决方案的方式和方法不同。
  • 黄刚:我感觉从优选刚开始独立出来玩,到玩了之后把物流回归到大网,顺丰稳健的先让你独立 玩,等到你成熟的时候,把该回归到大网的就回到大网,你独立做前端运营。你先试水,试水以后再 形成协同的方式,不会直接把大网切割给某个人,因为华为,和苹果独立到某个领域去做,不包括服 装品牌ABC试水,可能类似优选先独立出去去,做的规范化再融入大网,这是我猜测的。按照顺丰做事 的风格和方法策略,以及零风险的方法的话可能是这样的。服装是很难管供应链的,不亚于我们的食 品,我觉得他们顺丰把最难的东西吃掉或者玩好,简单东西就更好完了。先把硬骨头啃,啃好了,再 做其他的就没问题了。下面我们进入下一个环节,我们以热烈掌声感谢三位专家的分享。
  • 黄刚:这块是供应链组的,这块是移动互联的,BYOD,那块是玩数据库大数据,这块CIO比较多,这块物 流供应链相关的人比较多,移动互联比较新。咱们三个方向,一个是供应链优化,信息技术如何打造 最佳供应链系统。服装领域有ZARA,电子商务领域会有亚马逊标杆,我们从供应链标准里面去看,从 信息技术如何打造最佳供应链系统的话题来讨论,这组有一个组长负责这组的研讨。有分析信息的, 有组长结合分析整理的,我不指定,大家都是老总,我不好意思指定,你们看哪位当组长牵头这个事 ,这个就是玩,别客气,我尽量找没发言和没问问题的。这组是海底捞的同事。这一块移动互联的都 跑了,这块你跟他们探讨。IT类黄老师负责。数据中心怎么实现高效的IT基础架构构建企业轻盈IT, 怎么让我们企业更轻盈。分组讨论时间30分钟。充分的交流,该换名片的换名片,该打招呼的打招呼 ,聊完之后组长演讲,然后投票。
  • 黄刚:照顺序走,丁总讲咱们这组讨论的结果。
  • 丁世民:我是海底捞的,我跟大家分享一下目前在做的,以及将来将要做的,就是我们的解决, 现在我们这边还有一些问题点,我们在分享的过程当中,我们还没有想到的解决方案,大家有什么好 的解决建议的话,包括数据,IT那块有更好的解决方案的话,可以帮我们提出一下。我主要针对供应 链这边,我们是分了按模块,基本上从模块的维度来,首先就是目前我们在运营过程当中的话,我们 接触到的几大单位,第一个就是客户端,然后就是中间,就是客户的信息传到这边的接收和分析,下 达指令的模块,另一个是供应商,货进入我们的库房,就是原材料,进入库房有生产加工,然后回到 库房回到客户的手上,以信息化的方式,这几个环节,最后的财务结算,整个的环节用信息化实时准 确的把这些串联起来。各个模块,目前我们采用的几种方式。第一个我们的客户端,我们分外销跟内 销,内销都是供应我们自己门店,有一些信息可以共享,这样可以方便管控我们的库存,在我们自己 门店是天子星系统(音译)。我们整体的运营系统目前采用的是SAP,前年上的,对门店衔接这块天子 星对接,对接到ERP这块,门店开货这块采用SAP里面的一个模块,客户这边在这个系统里面输入想要 的货品,以及货品数量,输入完了之后,通过这个系统扭转到我们物流端这边,一个是ERP。 我们计划人员,从系统里面把相关的订单提取,提取完了给到库房里面,然后按这个东西进行分 解,这是非加工贸易的产品,在这边运行MRP产生生产订单,给到生产,然后入到库房,然后交到客户 手上。目前这块我们采用小软件,我们想找更合适的。定期运行MRP,核算需求量,透过这个系统可以 抛砖抛转订单到平台上,再有一个信息系统就是直接链接我们的手机,给每个供货商一个代码,会有 帐号的密码,根据这个帐号密码关联手机,订单一传输系统上,系统自动发短信到供货商的手机,供 货商接到短信之后,可以通过短信的方式确认订单,跟系统直接链接,订单就完成了,里面输入到货 周期,相关的信息,交货量,确认,确认完成之后直接回传到ERP里面,ERP计划人员可以及时看到订 单。 供货商接到订单,按到货时间进行加工,然后放到库房,库房做暂存,终端客户要订单的时候, 计划部门把订单传递到生产,生产直接到库房加工,再加到库房,库房把货物配送到客户手上。财务 结算这边采用的是SAP上面的两个模块,一个管控客户下单,因为这个是实时的,实时提取数据进行结 算,CO做财务报表分析,这是财务这块。 刚才那位老总提到关于研发这块,我们是做餐饮的,厨政对信息系统不太敏感,现在我们单独成 立了一个部门叫主数据管理部门,透过MDM平台,管理整体的数据。也就是说研发,研发出来的产品, 研发部把它的配方,就是所谓的BOM(音译)直接给主数据小组,然后转化成系统语言,然后输入ERP 系统。包括客户,财务,计划,仓储,生产以及供货商,这一块,共享这一套数据,叫什么东西,统 一叫什么东西,防止平时操纵过程当中出错误。这是整体运营这块。 这是目前我们已经上线的部分。还有没上线的就是生产信息。目前仓储信息的话,我们使用的是 WMS,这块随时采集仓储,就是现场操作的这块,跟顺丰有点像。然后就是生产这块,因为我们涉及蔬 菜加工,不像服装或者电子产品,生产线自己设计开发系统,流水线设管卡,然后管控,直接链接ERP 系统里面。蔬菜清洗的流水线,切配间非常的潮湿,对条码的要求,另外手持终端的要求非常高。这 块还没有找到更合适的,就是生产系统这块,还没有找到更合适的。将来我们要找到实时采集生产线 上的,观察生产进度,链接ERP,可以看到ERP技术部门下达的生产指令,现在这块我们正在开发,这 是这块。这是目前我们在做的部分。 将来我们要做的,类似我们的阿里巴巴,我们公司的话会上一个阿里巴巴的平台,平台的话,就 是说我们在接客户的,首先我们会把我们手上的供货商资源,以及供货商的信息录入到平台里面,把 这个平台与我们客户共享。我们接到这个客户,客户要配送这么多产品,可以直接在我的平台上选你 的产品,选你的供货商,你指定了,如果你感觉我这边平台的供货商,以及价格之类相关的信息不能 满足你的需求,甚至你手上有更优的供货商资源可以,我们共享,把客户的供货商资源也放到这个平 台上,把我们系统运营这块也作为一个供货商放平台上供客户选,这样解决客户选择最合适的,适时 适地适量的采购的模式,然后我们经营这个平台,把这个平台共享给我们的客户,来解决客户寻找供 货商,以及供应链提到的联合采购的过程。 刚才有人提到,假如说这个平台开放之后,不同的客户,指定了不同的供货商,交同一个产品的 时候,我们怎么管理,我想到就是批次加条码,其他的方法我暂时没有想到,这是我这边阐述了一下 我们刚才讨论的情况,谢谢大家。
  • 黄刚:这个组还有补充的吗?
  • 张总:我们题目是信息化技术制成最佳供应链的做法。我们做了一点东西,一个从订单开始,我 说的是采购订单,因为我们这儿没有生产的,做研发,然后做销售,做品牌,做一个供应商管理系统 ,跟这个比较密切。第一步供应商管理系统,供应商维护他的产能,有多少生产线能做多少东西,维 护这个。根据这个把我的采购订单直接下达,什么时候要,要多少,采购价格都可以看到。看到之后 ,第三步维护计划,以及每周的生产进度。根据生产进度情况,我们派质监员到工厂质监,还有质监 报告,报告做出来,到时间节点会发货。发货有两种情况,最复杂的是直货,我的工厂直接把货发到 我的加盟商,我去买单,网上做发货动作,让我的客户收货,我的客户收到,我就认为收到了。我的 库存会有相应的单据,收到货之后扣掉,收货之后就是财务的结算。 我们系统做完了,还没有完全实施,一个是供应商准入,分类,每类供应商有几家,可以做哪类 ,每次可以打分,供应商可以看到自己每个类别,因为我们有很多,比如说单冲,套冲,衬衫,每个 类里面都有哪几个供应商,互相之间竞争,这个跟我们今天讲的类似。如果供应链做好的话,我们现 在正在考虑的事情,从研发开始。因为服装设计,一方面自己设计,还有一个用外部的设计资源,我 们的供应商有一些东西让他们帮我们设计,他把设计的产品数据发给我们,我有这些数据的话进行交 互比较方便,可能要从研发开始。我要讲的就是这些。
  • 黄刚:不仅有海底劳德,还有探路者的。现在我们请下一组黄总讲一下。
  • 黄总:我们这组的题目是信息中心的优化,很偏技术的课题,但是我希望让所有咱们这些业务部 门的老总都能够理解,我们讨论的非常的热烈,我们想绕开很技术的东西讲一下我们实际的应用。因 为技术中心优化,我们重点讨论两个课题,一个是我说的大云平移前面两个,大数据和云计算,这两 个东西怎么把数据中心,包括物流数据中心更优化,这里面首先遇到的问题,很多中小物流企业,也 也一些比较大的物流企业,信息系统非常多,这些都是他们的信息系统,企业订单,生产管理,所有 的这些东西。他们建的时候哪个着急先建哪个,最后乱七八糟,每个之间都有很多重复的数据。我作 为一个用户,我要进这个系统,登录一遍,进那个系统又登录一遍。现在新的技术,把所有的这些东 西都融合起来,同时为领了做决策,做贡献。我要取得正确的决策,从所有的系统里面都要取得数据 。解决的方案,有两个,第一个作为数据中心有一个技术架构,我们所有的信息系统都要有技术架构 ,比较好的叫SOV,面向服务的技术架构。这里面有一个很重要的东西叫EFP,把所有的信息系统通过 这个总线联系起来。对复杂的,过去的乱七八糟的系统进行改造,第一条有一个总线全部连起来,第 二有一个基础信息管理一定要统一,所有的客户,不管在哪个系统里面,都要在一个表里面把它找出 来,在一个库里把它找出来,都要由一波人维护,不能联想,叫联想集团,或者联想什么,叫的名字 不一样,没有办法做贡献值分析,这个都是非常基础的设施,这是必须要做的也是将来你用大数据的 话,必须有一个比较好的企业基础信息管理,而且有一些专门的人维护它。不管是哪个应用,都要维 护一个统一的客户的数据库,不然没有办法算贡献值。有一个统一的基础信息管理,比如说企业资源 管理,我有多少仓库,有多少车,这些都是基础信息数据,这是第一个事。 第二个就是大数据的事,我要让老板做出正确的决策,我从所有的信息系统里面把数据抽取出来 ,形成一个非常巨大的数据仓库,过去的做法通过清洗的方法,把不要的数据清洗掉,再进入数据仓 库,这个技术非常的复杂,现在新的技术就是大数据,它使用完全不一样的数据结构,它需要数据库 基础的支持,原来的三大数据库都叫传统型的关系型数据库,随着大数据技术的发展,现在新出来一 种新型的数据库,特别是谷歌,包括微软,IBM都在支持这个东西,我不知道戴尔有没有,在这上面做 了很多工作,现在有一个通用的数据库叫hadoop,这是开源的,因为它支持很多乱七八糟的数据,比 如说照片,视频,一段什么乱七八糟的文字,客户投诉都放在这里,不需要很结构化,我通过这两个 之间的融合,把传统关系型数据库和新型数据库融合,实现大数据抽取。现在发展方向很明确,所谓 的优化,通过大数据我可以实现各种各样的BI,商务智能,我可以做出决策支持,商务智能里面包括 了很多东西。第一个就是整个的业务流程的优化,第二个就是客户的关系,CRM,可以从大量数据里面 找出每个客户的贡献值是多少,表现怎么样。所有的信用怎么样,所有的东西都在这里,这是整个大 数据的讨论。 第二个课题是电信行业引起的课题就是云计算,现在都讲云计算,讲的好听了是一个新技术,讲 的不好听就是云山雾罩,谁也弄不懂云计算是什么玩意,很多专家学者长篇大论讲来讲去,闹不清楚 云计算是什么事?其实很简单,按我们统一的方法讲,云可以是一个很多很多的数据中心构成的一个 基础设施,我们刚才讲,大云平移,是现在信息社会的基础设施,相当于水电煤气一样,这个云本身 就是数据中心构成的基础设施,这个数据中心不是限定在单位大楼里的,可能在任何一个地方,你可 能每个单位造自己的私有云,就是我自己造一个,但是也可以是共有云,这个数据中心是构成云的一 个基础。 第二个它又是存储中心,企业数据可以通过安全管理的方式,存储在各个数据中心里面,甚至不 在一个地方,形成灾备中心,这个地区的基础设施完蛋了,你的数据还在云里面。我在美国的时候是 911。很多大的保险公司,很多各种都在里面,跨掉以后,纽约动乱了一阵,但是一两个星期之后,所 有的服务都恢复了,包括数据,恢复到9月11那时候的数据。美国有一个规定,每个企业做一个BCR, 可持续的业务发展,就是应急的方案,必须得有。他们所有的企业既在楼里有数据中心,其他的地方 ,甚至在外地都有。这个云起灾备中心的作用。 最后是虚拟化承载中心,现在企业应用越来越多,数据越来越多,服务器不断的增长,每个服务 器只能做一件事,通过虚拟化,通过云计算,我可以做到,我的服务器,可以做很多事情,一个大服 务器可以做很多事情,或者我很多小服务器可以同样做一件事,这是虚拟的,看不见,摸不着的,这 个是在云计算里解决的,通过云计算可以解决我们企业这些问题。 我们讨论的结果,也是电信公司希望的,这些东西既然是整个社会的,信息社会的基础设施,我 们不应该由每个企业自己单独来承建,尽可能利用公共的基础设施,在美国是比较明确,所有大的营 运商提供这个服务,一个个数据中心都开放,给你提供云服务。你的数据可以签订合同,保密协议, 保密手段,用安全手段,存在不同的云里面,就是网络里面。他们有很多很多中心,IDC,从外面看 IDC像一个烂仓库,这里面是重要的地方。集装箱堆起来的服务器,存储器,包括网络设施,全部在那 里,一个一个的,还有发电站,有水源什么东西都考虑到了,出现问题的时候,会做备份。我们今天 讨论的,一个是大数据,一个云计算,将来构成我们所有企业数据中心的优化。
  • 黄刚:第三组曲总。
  • 曲学峰:我们的话题是关于移动设备的,实际上现在我们感觉到,越来越多的人群,就是说对手 机的需求。其实我们快递公司这边应用移动设备更普遍,而且是必不可少的一个工具,包括我们专业 术语叫巴枪,实际上是条码扫描器,也是一个信息采集器,通过对我们运单条码的扫描,对收件信息 的录入,这样来讲的话,基本的信息都会上传到网上。扫描完之后,15秒会自动上传系统。就包括我 们的手机,而且包括我们的网站,其实在手机上,都可以说得到的,只要有安卓系统的,可以在手机 下单,购买我们优选的产品,这个单元,包括有一些物流公司,也在使用这种设备。移动设备最大的 一个优势,我们认为能把客户的信息,比如说我是买家,黄总是卖家,我从他订购的货,我想知道什 么时候到,我下单之后,通过信息扫描,数据采集,我就知道他上午10点把货收了,通过各个环节的 扫描,下午6点的时候,已经到达了深圳中转厂,我就知道,明天上午肯定能给我送过来。让客户第一 时间知道他的商品到达的预计的效果。这个时间段我会在家等。这个就是数据采集的及时。如果没有 移动设备,当初我们刚进公司的时候,都是手工抄单,客户还要打电话,货收了吗?收了。什么时候 到?明天上午到,很烦琐。这种移动设备,相对来讲,可以提高不止10倍的效率。我们抄派件表的时 候,一张有30个,我可能需要半小时抄完,我扫描的话可能就需要30秒钟就解决了,你说这个效率是 多少倍? 我个人认为,尤其在快递行业,这种扫描设备是不可缺失的,我们推的移动post机,跟巴枪绑定 ,可以实现刷卡,有很多客户是代收货款的,我们也考虑到资金会有风险,在配置设备的时候,我们 会配置一个备扣(音译)类似post机,未来我们会实现机打发票,机打订单,设备收款,这个跟移动 关联都很大,我也希望甭管是电信,还是移动,能够为我们提供一个配套的,全方位的一个解决方案 。其实这个也是我们所需求的。 涉及到这块来讲,这是我们一位同事提到的,按我们顺丰来讲,公司的设备私有化,每名员工入 职,我指的是收派员,必备的几件装备,比如说巴枪,工装,背包,电动车,这都是公司无偿提供给 他的,他只需要日常的维护,保养,这个都是有年限的,工装肯定要洗,他就是所有设备的资产责任 人,他离职的时候,这些设备要归还,我们公司所有的设备都是公司提供的,手机是他自己的,但是 里面的手机卡是我们公司提供的,我们跟移动合作,只要是顺丰的员工,他的手机号都是统一的,必 须是集团号码,有移动同事在的话,他应该很清楚。 我们也提了小的建议。有的公司可能是没有配备设备,但是给了一部分的补贴。刚才我同事说, 没有给我们设备,也没有给我们补贴,我建议还是考虑一下,其他的没有了,谢谢大家。
  • 黄刚:谢谢曲总,讲的很实在,我觉得快递员全智能化的,移动的,快递业是移动的,扫描,数 据的传输,智能化都在快递身上体现的很淋漓尽致。
  • 曲学峰:是这样的,我们未来会升级或者置换HHP5,HHP5,可能要涵盖刚才我说的那些功能,我 们未来也会实现员工卫星定位,我们的员工在什么地方。
  • 提问:涉及到隐私问题。
  • 曲学峰:公司的管理。可能大家都知道,刚才黄总提到了,刚才我们在桌上讨论的,客户的需求 摇一摇,在深圳我们在做试点,所有的门店,跟我们顺丰合作的门店,如果有客户想去进店,他可能 正好临时走到这里,摇一摇,一看往前走500米,有顺丰自取自寄的网点,他就可以去了。我不知道用 什么设备,但是我觉得是不是跟GPS定位有关系,我不是专业的IT人员,我也不太懂,这个就要请教专 家了。
  • 嘉宾:这是手机本身的,手机本身有定位。
  • 曲学峰:搜索顺丰网点。因为我们在正常派送环节,员工的危险程度是很大的。因为他们的交通 工具大部分都是电动车,摩托车,还有汽车。其实有的时候员工受伤,或者有一些异常状况出现的时 候,他是无法描述具体位置的,给我们去帮忙或者营救带来滞后。实际上我们更多的希望能为员工提 供一个便捷更好的环境,不是说我要知道他的隐私,这是我们的计划,但是能不能实现,还在研讨当 中,谢谢大家。
  • 黄刚:谢谢曲总。接下来咱们手上旁边都有投票器,接下来我们会进入投票的环节,A是这组,B 是这组,C组是数据中心优化这组。每个人都有自己的投票的权利。主持人说开始之后,倒计时会滚动,当它动的时候,您再开使用,我们会123键,选中之后点发送 之后就可以了,每个人的投票器只能投一次,第二次再投就无效了。
  • 黄刚:现在开始。A组9票,B组13票,C组14票,这是及时,最快的方法。我们这边是这样的,3位 上台分享的嘉宾,我们有一个小礼品,工作人员送到三位分享人这块。接下来我们有专家点评,专家 点评之前,大家有各种颜色的小纸,上面写一下对今天活动的感受和评价,为我们下一次做活动的信 息收集,这个表格也完善一下。陈总深入点评一下,还要打分的。
  • 陈玲珠:其实今天非常非常好,今天的研讨会和今天的活动搞的非常好。我看到每个人都很积极 的参与,而且我们讨论的时候,这组讨论的非常的火热,大家都在发言,我看到其他的组也是一样的 。我们请到了资深的专家黄老师,和丁总讲了很好的经验。我先从第一组开始。 我觉得海底捞丁总分享的非常好,把海底捞为什么成功都告诉我们。他讲到很好的,海底捞的成 功跟IT是分不开的,甚至跟我们讲海底捞的展望,他们希望用IT系统把业务做的更大,他们可能变成 餐饮界的阿里巴巴,IT在电商发展当中起了非常重要的作用。刚才探路者的这位同事讲的也非常好。 他们用IT的系统跟供应商沟通,他们用这个系统测试供应商的产能,供应商会把他们的产能放到这个 里面,我们请供应商跟我们讲,我怎么出货,他们会用IT系统去做一个产能的分析,我觉得这是非常 好的,这两个分享非常精彩,也讲到IT怎么做,比较实用。 第二个大数据,我觉得黄老师真的是我们这方面的专家。我心里由衷的佩服他,他把大数据和云 这两个概念讲的非常清楚。其实我自己参加这个会议之前也是云里雾里,我也搞不清楚云计算是什么 东西,但是黄老师讲的非常的清楚。黄老师给我们今天的活动带来了非常大的亮点。 第三个曲总分享了很多关于移动设备对我们这个行业,电商,物流,供应链的作用,我觉得非常 好。我们在很多时候觉得,物流,供应链,都是做运货,出货的记录,但是你发现曲总今天跟我们讲 的东西,是怎么把一些新技术,融合到我们平时的供应链和物流中间,这个新技术,可以带来一些人 力资源的改进,成本方面的控制,还有客户的满意度的提高。所以我觉得移动设备的分享是非常非常 好的,给我们开了一个门,不仅仅是我们做物流的人,做供应链的人只看到说,我怎么使效率提高, 我怎么降低成本,而是说我们怎么使用新技术,怎么用创新的方法使成本变得更低。我觉得讲的都很 好,我受益匪浅,我自己认为,黄老师最年长,最资深,如果让我评判,他是第一名。
  • 黄刚:您要打分。
  • 陈玲珠:我觉得黄老师的可以打一百分,因为我们有尊重,很感激他给我们分享很好的东西。第 二名是曲总,为什么曲总比这组好,因为这组讲了十用的,现在的怎么做,但是曲总讲到了一些,把 它扩展到我们为什么要做这个。他谈到的一些不仅仅是我们怎么做,而是怎么创新,怎么应有一些新 的技术,使这个更加好,这是第二名的原因。这里分享的也非常好,因为我们听到了很多目前很新的 一些管理模式,所以我觉得丁总跟曲总讲的非常相似,我觉得都是非常好的,可以吗?我是这组的成 员,我比较谦虚,你们同意的对不对。
  • 黄刚:谢谢陈总,我们请黄总您点评其他两个再打个分。
  • 黄总:我简单的说一下,咱们这组,丁总这边讲的确实很精彩,是实际的,一个是海底捞,一个 是探路者,这个是非常典型的供应链的管理,包括和电商结合一起,在供应链方面做的努力。我对海 底捞印象很深,服务各方面。我没想到你们的供应链能管理的如此精彩,这确实是不一样的企业,我 很有感触,这是第一个。因为海底捞现在在哈佛案例里面都有,就是服务,服务确实非常好,我印象 很深。供应链给我的印象很深。 咱们曲总这边,BYOD,主要侧重于移动这方面,咱们中国企业没有自己带东西上班的,我是做IT 的,我首先担心的,你这个笔记本拿进来,接到我的网络里,会不会传染毒,就是安全方面的问题。 外面人进来以后,有很多认证,这方面工作还要做很多,这是将来的发展,但是你讲移动计算讲的非 常的精彩,我从很早就开始注意顺丰的移动计算,从快递开始,第一代,第二代,现在是第四代,准 备上第五代,每年投资大概几个亿,大概三四个亿的样子。你们的投资比我们中远物流的IT投资要高 。我们人数,规模甚至比你们大,但是我们的IT投资真的不如你们,所以我非常服气,特别是手持巴 枪,我一直跟踪这个东西,确实很精彩。今天的仓库里我们看到了一些,看的不是很全,我听介绍说 ,你们将来会上更新的仓库里面的操作系统,包括取消纸,全部在终端里面,现在国内很多企业已经 那么做了。所以你们将来一定会做的更好。
  • 黄刚:你打一下分。
  • 黄总:这个95,这个96,我们自己的95。
  • 黄刚:谢谢黄老师,您老可是国宝,别有任何闪失,我对不起行业的。下面劳驾曲总。
  • 曲学峰:这个有点难为我了,这边是戴尔的专家,那边是我们导师级的黄老师,我的可能有点肤 浅了,多了我不说了,实际上大家心里都有数,我就直接打分吧。 黄刚:大数据这小组是第一,这是第二,这是第三,第二和第三就差一分,恭喜第一名大数据小 组,你们每个人都要获得一个礼品,同时也谢谢我们其他两个组的成员。@168活动也没有做的这么快 乐,我们自己也没有做的这么快乐。今天特别感谢戴尔的全程大力支持,还有今天没来的连总和来的 曲总带领我们现场亲自体验,这是难得的机会,走进顺丰优选活动。我觉得这两个企业对我们大会鼎 立支持是我们取得成功的核心,各位专家,有的老总,有的从上海来,有的从武汉来,有重庆的等等 ,大老远赶到这儿参加周末的活动,特别不容易,特别感谢大家对我们活动的关注和支持。我们行业 的活动一直延续,今天我们有创新的亮点,我们的微信群是同步的,我们有线上线下O2O的感觉,我在 微博,微信不断直播这个事,我希望大家在场内的人和场外的人都能收获一些内容,我特别感谢各位 老总,不管是IT的CIO,物流总监,物流总经理等等对我们行业的关注,无赖大数据,移动互联网一定 会推动我们整个行业的变革和创新,戴尔是全球知名品牌,在数据,在IT类,顺丰优选的IT核心,很 多部分都是由戴尔提供服务的,他们两个本来有历史背景的,今天走到一起,讨论供应链的话题,我 给大家鞠个躬,感谢大家对活动的支持。
  • 嘉宾:桌子上给大家准备了今天感受的卡片,希望大家配合我们一下,合一张影。

轻盈之旅进行时
轻盈IT大不同·顺丰优选主张
轻盈商道
优选品质:专业采购严格甑选 完备仓储高效流程 冷链直达贴心服务; 物流支持:强大的物流配送能力,支持冷链物流速度快:从下单到出库,半小时内完成,且在24小时内送到客户手中; 售后服务:以航空标准培训员工,且认定后配备ipad,让顾客对其服务给予评价; 管理严格: 时令采购,下单后直接从果园采摘后保持新鲜送到客户手中; 知名度高:被评为"企业信用3A级信用企业"跻身2010中国物流企业50强。
顺丰优选简介
  顺丰优选是顺丰速运旗下全球美食优选网购商城,定位于以全球优质安全美食为主的网购商城,致力于成为用户购买优质、安全美食及分享美食文化的首选平台。目前生鲜业务已占其三分之一的比重,进口食品占80%。 目前顺丰优选依托全球最领先的WMS仓储管理系统,具备完善、高效的订单处理能力,为产品流通提供了最坚实的保障。同时,占地面积8000㎡的仓储中心,配备专业的多温控区间仓库,可满足-60℃—30℃的"冷冻、冷藏、常温"及"恒温"商品的储存需求。

活动时间:2013年9月14日8:30-16:50

活动地址:北京市顺义区顺航路北(顺丰优选物流仓储基地)

黄刚 中国供应链理事

中物联信息化专家

陈玲珠 戴尔全球采购及供应链

运营部采购部总监

杨军 顺丰市场总监